張昊
HTC中國區總裁任偉光此刻隨時都有可能被CEO周永明拽到一個電話會議上，已經臨近4月24日了，那是新一代HTC One在中國發布的日子。
媒體對這款手機評價似乎不錯，這讓身陷財報困境的HTC有點迫不及待。在它們最新的季報中，利潤同比下降了92%，但摩根大通反而把它的股票評級從“減持”調為“中性”。“HTC觸底反彈？”《華爾街日報》用了這樣的標題，而讓它做出“Yes”判斷的重要理由之一，正是HTC One的上市。
但更讓任偉光操心的也許是另一件事。4月15日，HTC在中國上市了一款定制化手機，這其實類似于PC時代的攢機。任偉光觀察了兩年的電子商務，結果卻選擇了這樣一個最難的極端方式，要知道，高度定制對于原有的供應鏈來說可能是摧毀性的。
“我可不想搞砸了，從周永明那里要點資源可不容易。”據任偉光透露，周永明起初并不十分認同這種方式，“他甚至更愿意去做'新渴望(HTC的運營商定制機)'。”
但他們倆誰都清楚，電子商務之于手機廠商來說意味著什么。“一年多前，我們看到了小米正在做的事情，這的確震撼了我們。”任偉光的困惑并不在于做與不做，而是“要做出差異化，我們的價值體現在哪里？”
結果就是中國區又一次成了HTC的“試驗田”，它們上一個成功的作品是“新渴望”，因此產生的中低端機型的商業模式正在被復制到印度、俄羅斯、緬甸和臺灣。毫無疑問，對于如此大的一個單一市場，任何不可思議的嘗試都有其施展的空間。
“預期？老實講并沒有。我只是拿著小米的數據讓周永明看，如果能做到某一個程度，還是蠻誘人的。”任偉光稱。
麻煩的生意
當然并不是所有的人都認為定制化是件很酷的事。去年年中，當任偉光決定要在定制化上投入資源之后，他選擇性地跟一些電子商務網站進行了初步的溝通。“有些覺得非常好，而有些又潑涼水。”
即便是在內部，類似的討論也同樣不樂觀。2011年底，周永明開始聚焦于HTC的精品：去年的旗艦產品HTC One X和馬上發布的HTC One。“他有些猶豫。”當任偉光向他提及這個想法時，他有兩個顧慮：第一是這并不是一個全球性的商業模式，或者說因為各地的電子商務環境不同，你很難把它復制到全球；第二是馬上要面臨問題，這個將要改變公司生產過程的商業模式究竟該如何去經營。“我們畢竟不是一個從零起步的公司，所以不可能做一款線上產品，而把線下完全扔了。”
一個促成的重要原因就是美國團隊也提出了類似的想法，周永明開始心動了，哪怕定制化只適合于中國和美國這兩大單一市場，也是不小的生意啊。
實際上，幾年前戴爾內部的研究就顯示，手機行業已經達到了定制化的三個標準：首先是客戶的需求，以及該市場是否存在不合理的利潤空間；其次是進入市場的時機是否能夠帶來理想的利潤；最后是該領域技術的標準化程度，戴爾是否能加速其標準化進程以降低成本。
用這樣的評估方式，戴爾曾在不同時期成功地進入液晶電視、存儲、打印機等領域。但之后的故事并不那么美妙，戴爾不僅沒有殺入手機領域，而且它的直銷模式也備受質疑，尤其是在一些成熟度和專業化都不那么高的新興市場，單一的定制化很快地就露出了自己的局限性。“直銷并不是我們的信仰。”2007年，重掌大權的邁克爾·戴爾開始在一些區域引入經銷商。
智能手機的定制化實在是個麻煩的生意，“如果沒有自己的工廠和強大的供應鏈管理能力，這個事根本做不成。”任偉光稱。
但它又太誘人了。“如果手機也能定制的話，是不是很不錯？”剛剛入職摩托羅拉的蘋果前首席營銷官蓋伊·川崎只是在Google+上發了這樣一條信息，就引起了全球媒體對摩托羅拉XPhone的各種關注。他還附上了一段保時捷Exlusive項目的視頻，這個系列的車款支持針對用戶的600多項定制服務。
當然，官方后來否定了這種可能，但如果把它當成一場特別的市場問卷調查，那么想必摩托羅拉已經得到了一個比較滿意的結果了吧。
定制的無底洞
在去年接到定制機這個任務之后，HTC中國區副總裁、產品市場部總經理林祖榮有些不知所措。他根本沒有足夠的、且經過市場驗證的數據去建立自己的模型，也不知道面對如此長的一條供應鏈，該如何下手。
我們先來看看戴爾的供應鏈能達到什么程度。戴爾在中國的數據中心有上千臺服務器在不停地運行著，它每一個半小時就會把這段時間內的訂單統計出一張配置清單，這張清單被迅速地傳到供應商的倉庫——一個離戴爾客戶中心五公里遠的公共倉庫。第三方物流公司伯靈頓隨后會根據清單在一個小時之內協調供應商把貨配好，不到20分鐘就可以把相應的零部件送回戴爾的工廠，完成之后的組裝和配送。
這就是定制化所謂的“零庫存”，通過一個中轉倉庫，戴爾很巧妙地把供應商也變成了自己的車間。極端情況下，競爭對手的物料庫存量是戴爾的10倍，而在PC制造行業里，物料的成本每星期下降大約1%。因此，定制化反而增加了戴爾的成本優勢。
任偉光曾是康柏電腦中國區的銷售總監，他深知戴爾供應鏈的精髓。于是，在HTC上海工廠的附近，定制機業務也有了自己的組裝工廠和物流配送中心。理想狀況下，在接到訂單之后，工廠可以迅速地調配元器件，在20分鐘之內組裝完畢，然后再由順豐等兩家第三方物流公司完成配送。
這個過程看上去不難，制造的核心變化無非是現在集中規模生產一個半成品，然后再根據不同的市場需求去后期加工。
但實際上整個供應鏈的改變是始于產品設計層面的。“在研發之初，我們就很清楚HTC未來整個2013年還有其他哪些產品和零配件是可以共用的，比如500萬和800萬像素，8G和16G內存。在設計定制機時，同時也要設計其他的產品，這在產品路線圖規劃的時候就需要全盤考慮。”任偉光告訴經濟觀察報。
在HTC定制機的第一階段，林祖榮并沒有過多地加入定制元素，真正意義上的硬件定制只有機身內存、攝像頭像素和后蓋顏色。而且，他們還非常巧妙地利用不同的星座來標準化一些用戶的通用需求。“我們不會把它做得很復雜，至少是不能影響正常的生產程序。”
這會是一個無底洞，所有依賴于供應鏈效率的商業模式似乎都走不出這樣一個怪圈。戴爾時常會提到一個例子，他們的前CEO羅林斯非常專心地聽了一個技術員關于如何用普通白紙取代彩色紙張來打印零部件列表的事情，這將為公司節約2.3萬美元的成本。“除了戴爾，你在什么地方可以看到年薪4萬美元的業務主管向一個世界500強公司的總裁匯報工作？”他們會這樣去說。
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本文標題：HTC中國區總裁：定制機不是現金奶牛
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