24券如何在一年內(nèi)崩盤，創(chuàng)始人杜一楠又該承擔(dān)多大責(zé)任？新浪科技 沈云芳
導(dǎo)讀：上周，我先后見了杜一楠(24券創(chuàng)始人)和吳念龍(24券經(jīng)營副總裁)，和杜聊了兩個多小時，和吳則談了三個半小時。杜一楠的那篇自我總結(jié)，是經(jīng)我聯(lián)系發(fā)表的，后面引起的反響之大有點(diǎn)出乎意料。
但大家的追問還在：杜一楠做錯了哪些決策，應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？在旁觀者看來，燒光投資者的5000萬美元，最終卻只有一封“誠意不足”的3000字總結(jié)，不夠坦誠與深刻。這些問題，由杜一楠的共事者來回答可能最恰當(dāng)。作為杜一楠的下屬，應(yīng)該聽一聽他們的聲音，包括對杜一楠的看法。當(dāng)然，里面也有杜一楠對部分質(zhì)疑的回應(yīng)。
和24券一起倒霉的吳念龍
1月18號見吳念龍的時候，他還沒有從24券正式離職——盡管公司的網(wǎng)站早就在2012年10月就關(guān)閉了。從杜一楠與馬來西亞投資方的矛盾爆發(fā)到現(xiàn)在，他在員工、杜一楠和投資方之間焦慮地周旋。12月12日，吳念龍組成了一個員工四人代表團(tuán)，以近乎“威脅”的口吻才讓投資方代表飛來北京，商談關(guān)乎300個員工的后續(xù)遣散賠償事宜。那次談判上，員工代表團(tuán)提出了900萬賠償?shù)囊螅罱K談妥的只有300萬。見吳念龍的那天，那批補(bǔ)償金剛剛到位，準(zhǔn)備在第二天發(fā)放。
“我這一腳是踩的空空的，踩下去還踩了一堆**。”回想起在24券一年多的工作，吳念龍用的形容詞是“不堪回首”。
去年10月20日，在杜一楠的主導(dǎo)下，24券官網(wǎng)掛出停運(yùn)公告，全體員工以“長期休假”方式向投資方施壓，希望爭取到“平等地位”談判繼續(xù)投資事宜。
知道這個決定的時候，進(jìn)入24券剛好一年的運(yùn)營副總裁吳念龍知道，24券完了。“對于一個網(wǎng)站來說，宕機(jī)幾分鐘都是很可怕的。關(guān)站？哼哼。”這個44歲的運(yùn)營副總裁，從2011年11月進(jìn)入24券，幾乎完整經(jīng)歷了24券的崩盤過程，以致于他自嘲自己是和24券一起倒霉的人。
在吳念龍加盟前不久，24券完成了鼎暉領(lǐng)投的千萬美元B輪融資。但他沒想到，這家剛站上規(guī)模頂峰、風(fēng)頭正勁的團(tuán)購網(wǎng)站，那么快就出現(xiàn)了崩盤危機(jī)。于是，吳念龍?jiān)?4券的一年成了救火的一年。
杜一楠的4500人大擴(kuò)張
大約從2011年春節(jié)到8月份，24券先后拿到了兩輪融資，第一輪金額不詳，第二輪則在千萬美元左右。于是，瘋狂的擴(kuò)張開始了。半年中，24券業(yè)務(wù)從20個城市擴(kuò)張到102個城市，員工從300人猛增至4500人。
擴(kuò)張帶來高交易額流水的同時也帶來了高虧損。當(dāng)年8月份，24券基本完成擴(kuò)張，但也已債臺高筑。根據(jù)杜一楠的說法，當(dāng)時24券的累積賬面虧損額在七八千萬元左右，但據(jù)吳念龍回憶，這一數(shù)字至少是一億。
杜一楠計(jì)算了24券最大規(guī)模時的運(yùn)營成本：按照每人平均月薪5000元計(jì)算，24券當(dāng)時一個月的人力成本約為2250萬。此外，24券每月的市場費(fèi)用大概是 300萬美元，其中150萬美元為導(dǎo)航站等流量購買成本。
如此推算，24券鼎盛時期一個月的運(yùn)營成本至少在4500萬元左右。
對于快速擴(kuò)張的決策，杜一楠現(xiàn)在回想起來仍有點(diǎn)無可奈何。“當(dāng)時沒有辦法，投資方投資與否主要看排名，而排名能參考的就是流水。如果我不擴(kuò)張不把流水做上去，我就拿不到投資。”杜一楠認(rèn)為，24券的盲目擴(kuò)張，很大程度上是當(dāng)時團(tuán)購不理性比拼交易額的大環(huán)境使然。
“我不像王興(美團(tuán)創(chuàng)始人)、徐茂棟(窩窩團(tuán)創(chuàng)始人)，做過很多項(xiàng)目。我乳臭未干，一定要高的執(zhí)行力快速做出規(guī)模。”1月15日見杜一楠的時候，是在三元橋的希爾頓酒店大堂。杜一楠穿一套略舊的襯衫毛衣，帶著自己用了3年的公司筆記本。他說，選在希爾頓是因?yàn)橐郧肮驹诟浇苏劰碌臅r候經(jīng)常就在這。
24券鼎盛的時候，曾在三里屯Soho租下了四層辦公區(qū)域，租金是8元/平米/天。
在吳念龍看來，24券的盲目擴(kuò)張無異于“飲鴆止渴”。在團(tuán)購紛紛以低折扣換取流水的情況下，24券早就該思考團(tuán)購模式轉(zhuǎn)型問題。例如，將24券變成一個電商服務(wù)平臺，依靠平臺系統(tǒng)生成團(tuán)購商品，而非動用大量地推人員獲取單子。此外，24券應(yīng)該給商家提供除團(tuán)購以外的多樣化服務(wù)，提高平臺毛利率，同時增加商家和用戶粘度。
吳念龍的裁員大工程
2011年9月，也就是擴(kuò)張完成僅僅一個月后，24券的大裁員就開始了。收拾非理性擴(kuò)張后的殘局，成了吳念龍進(jìn)入24券后的主要工作。
2011年10月，吳念龍經(jīng)過了長達(dá)一個月的面試后正式入職24券。那時候，除了創(chuàng)始人杜一楠、彭雷的確認(rèn)，吳念龍還接受了鼎暉方面的面試——當(dāng)時離鼎暉B輪投資公布才過去三個月左右。根據(jù)吳念龍的猜測，鼎暉方面希望把關(guān)一個老成的職業(yè)經(jīng)理人來輔佐兩個年輕的創(chuàng)始人。
吳念龍入職兩周后，公司資金緊張的跡象已經(jīng)非常明顯。“那時候捂的很嚴(yán)，領(lǐng)導(dǎo)扛著壓力給大家一個笑臉，但是商家結(jié)款很吃緊，很多分站開始追討結(jié)款。”吳念龍回憶道。他說，有一次彭雷開會，動員員工暫時把薪資降到最低水平發(fā)放，“那誰都知道肯定是沒錢了嘛。”
在這樣一種危機(jī)中，吳念龍硬著頭皮開始根據(jù)各個地方市場的重要級別、業(yè)績和負(fù)責(zé)人能力安排裁員撤站計(jì)劃。他的另一項(xiàng)工作，是協(xié)助商服部應(yīng)對上門討債的商家。身為副總裁的他，一天接到的追債電話有時就多達(dá)十幾個。更有山東來的商家追到公司，把他堵在會議室不讓出去。吳念龍預(yù)計(jì)，那時候24券未結(jié)清款項(xiàng)的商家可能接近一萬家。“其實(shí)團(tuán)購網(wǎng)站很多商家的欠款也就幾千塊錢，但那時候?qū)嵲跊]錢。”
收縮數(shù)月后，24券迅速從4500人回縮至300人的規(guī)模，每月虧損從高峰時的一個月400萬美元收窄至一個月300萬人民幣左右。賬面欠款也從一億多減少至六七千萬。年底，馬來西亞投資方再次追投了千萬美元以支撐24券。“那時候，清帳止損是我們的主要目標(biāo)。”杜一楠說。
24券聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO彭雷也在那個時間點(diǎn)選擇了離職。根據(jù)馬來西亞投資方代表和吳念龍的回憶，彭雷在2011年底實(shí)際上已經(jīng)從24券抽身，但離職的消息在2012年8月才被正式曝光。對于24券的糾紛和倒閉，彭雷對新浪科技表示，目前還不方便置評。
也就是從這場大裁員開始，24券開始每況愈下。媒體關(guān)于24券裁員的負(fù)面報道層出不窮。裁員過程中，商家攜款逃跑、追討債務(wù)和消費(fèi)者投訴的消息不斷被曝光。萬幸的是，24券撐過了裁員，并在2012年3月拿到了馬來西亞投資方的D輪投資，具體金額不詳。
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本文標(biāo)題：24券的未解之謎：一位副總裁口中的崩盤
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