所謂O2O，講的是online(線上)與offline(線下)的協(xié)作模式。O2O包括兩個方面：一、把生意從線下做到線上，叫電子商務(wù)。二、再把生意從線上結(jié)合到線下，叫客戶驅(qū)動的供應(yīng)鏈重構(gòu)。
所以，嚴(yán)格來說，線上線下一體化的O2O，是一種以客戶驅(qū)動為中心，以重構(gòu)供應(yīng)鏈為運(yùn)營的新型電子商務(wù)，這種電子商務(wù)也可以叫C2B，幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是消費(fèi)品企業(yè)，都面臨這一重大機(jī)會：通過O2O模式，即“定制+電商”的個性化模式，打破大公司對渠道與品牌的壟斷。個性化時代，大企業(yè)規(guī)模化是劣勢而不是優(yōu)勢。小眾即大眾，分化即進(jìn)化，small is beautiful的時代到來了！
C2B模式：品牌有一半是騙局
很多人認(rèn)為，像可口可樂、麥當(dāng)勞這類大公司的核心是成本優(yōu)勢，這只看到了現(xiàn)象。其實(shí)可口可樂、麥當(dāng)勞等大公司的管理成本是非常高的，在工業(yè)化時代，可口可樂、麥當(dāng)勞的最大優(yōu)勢并不是規(guī)模效應(yīng)，而是對空間資源，比如原材料，比如核心配件，比如銷售渠道的壟斷。
道理也很簡單，可口可樂、麥當(dāng)勞們壟斷了供應(yīng)鏈與渠道，小公司爭相做他們的配套，渠道商爭相做他們的代理，于是與富士康競爭的小公司就沒有活路了。
這有點(diǎn)類似于政府，政府的強(qiáng)大并不是軍隊，而是其對資源的壟斷，或者叫行政管制，中石油、中移動這類公司有什么規(guī)模效益？
管理學(xué)大師彼得·德魯克講得非常清楚，管理并不創(chuàng)造價值，只有面向客戶的行為才能創(chuàng)造價值。這就是做公司的核心：以外部客戶而不是以所謂的內(nèi)部管理為中心，但這只是一個夢想！
正如“阿里研究中心”發(fā)表的一篇文章中所說的那樣：無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費(fèi)者，卻也都還不是以消費(fèi)者為中心的終極模式。
以客戶為中心為什么那么難？原因在于高度分散化的個人市場上，你如何與客戶之間形成無逢對接？這顯然是個“mission impossible”——不可能的任務(wù)。
廣大的成長型中小企業(yè)，是最有可能做到以客戶為中心的，但在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，接觸客戶的成本是非常高的，銷售渠道與傳播渠道都被沃爾瑪、寶潔這樣的公司壟斷著。
其實(shí)，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，工業(yè)化時代所謂的品牌，其實(shí)有一半是騙局，因?yàn)槠放七@兩個字掩蓋了大公司通過壟斷資源，而不是以客戶為中心競爭來獲得客戶忠誠，最典型的如百麗，這家公司的做法就是不計成本地占領(lǐng)一切中高端商場，讓對手沒有機(jī)會進(jìn)入中高端賣場，這是一種多么粗暴而有效的做法？
也正是在這一點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)正在摧毀這類品牌存在的基礎(chǔ)，這就是C2B模式。
C2B模式的核心是客戶定制
雷軍懂手機(jī)嗎？不懂，但小米手機(jī)能夠在半小時之內(nèi)賣了20萬部手機(jī)，創(chuàng)造了4個億的銷售額。
陳年懂服裝嗎？不懂，但凡客能夠在五年之內(nèi)，超過了李寧，創(chuàng)造了近百億的銷售收入。
劉強(qiáng)東懂家電嗎？不懂，但京東卻在一場電商大戰(zhàn)中，讓所有傳統(tǒng)家電賣場驚魂不定，蘇寧沒有把國美當(dāng)對手，卻把京東當(dāng)成最強(qiáng)大的敵人。
馬云懂銷售嗎？即便懂，哪能與葉茂中他們比？但天貓與淘寶所創(chuàng)造的“雙十一”191億元的銷售額，是中國全社會一天平均零售總額的一半多！
當(dāng)然，你可以指出小米根基不穩(wěn)，也可以說，凡客在掙扎，更可以說，京東借錢艱難度日，天貓在打價格戰(zhàn)。這樣說自然不錯，但你忘記了另一個參考對象，小米不好過，那國內(nèi)的海爾手機(jī)，聯(lián)想手機(jī)，TCL手機(jī)的日子好過嗎？
同樣，凡客掙扎，比它更掙扎的是李寧吧？如果說，凡客努力的方向是完全清楚的話，那李寧這家公司可以這么說，是完全找不著北。
看一組數(shù)據(jù)吧：今年上半年，李寧、安踏、361度、特步等42家上市服裝公司存貨總量是483億，按他們的市場銷量，足夠他們這些公司在市場銷售三年呢。可我們知道，服裝這東東，一過季，基本就等于垃圾，哪還有什么三年之說？所以，要說凡客有存貨，凡客一定不是被存貨壓倒的那一個。
如果有一天凡客死了，一定不是死于存貨，而是死于戰(zhàn)略。那就是凡客沒有抓住C2B的本質(zhì)，基于細(xì)分客戶價值的定制，去做供應(yīng)鏈，包括物流的重組，這才是移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略意義：客戶不再是品牌的奴隸，客戶是付錢買自我價值的主人，盡管這種自我價值還有著不少的盲從與沖動。
在這一點(diǎn)上，生意獲得了戰(zhàn)略性的意義！用社會學(xué)的話來說，自我價值，是一種奇妙的付費(fèi)機(jī)制：“人一生都在追求一種感覺，那就是我很重要”！一旦自我價值成為購買動機(jī)，商業(yè)就獲得了夢寐以求的模式：先下訂單，再生產(chǎn)，訂單是一切生意的起點(diǎn)。
過去的生意是“說服買單”，所以，要壟斷資源去控制客戶，控制不好，就成了庫存。而互聯(lián)網(wǎng)下的生意是“先定單，后生產(chǎn)”，這是一種消費(fèi)的民主化，即客戶有權(quán)進(jìn)入到企業(yè)的決策環(huán)節(jié)！
定制+電商=未來
從小米、凡客，到京東、天貓，如果說，過去互聯(lián)網(wǎng)只是小部分企業(yè)的游戲的話，那么，我想說的是，今天的電商游戲，就已經(jīng)是中國傳統(tǒng)企業(yè)的唯一出路了。
有人說，做咨詢的就喜歡嚇唬人，過去說有了電視，就不會有電影，今天，電影不是活得好好的嗎？當(dāng)然，你要這么說，也無妨，但看看電影所創(chuàng)造的產(chǎn)值就知道，電影其實(shí)存在與不存在，誰還在意？但電視不存在，你試試。
我是做戰(zhàn)略咨詢的，我的客戶也主要是傳統(tǒng)制造業(yè)、房地產(chǎn)，以及大量的服務(wù)業(yè)客戶，在最近三年，我看到的是他們的利潤幾近于零，看到的是大量的企業(yè)家移民，看到的是內(nèi)部管理成本直線上升，于是我就在想，出路何在？
于是我開始研究德魯克，上世紀(jì)60年代的美國制造業(yè)轉(zhuǎn)型，80年代日本、臺灣制造業(yè)轉(zhuǎn)型，90年代的新加坡服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，都以他的思想為指導(dǎo)方向。
于是我開始研究美國最大的百貨公司MACY，最大專業(yè)市場百思買的電商化轉(zhuǎn)型，研究日本豐田模式的精益生產(chǎn)與電商的關(guān)系，研究小米現(xiàn)象，研究凡客現(xiàn)象。
我想說，所有的研究，都比不上“雙十一”天貓與淘寶191億元的沖擊，191億元銷售額算什么？我不會弱智到把數(shù)字當(dāng)奇跡，我被告震驚，是因?yàn)槲疑磉叺乃腥耍瑥氖鄽q的孩子到七八十歲的老人，從身邊的朋友到遠(yuǎn)方的親戚，都卷入到了這場網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)之中。
這種卷入意味著什么？給大家講點(diǎn)社會學(xué)理論吧，社會學(xué)從來不承認(rèn)什么狗屁先進(jìn)文化、落后文化這一說，在社會學(xué)看來，所有的文化都是對環(huán)境與生存進(jìn)化的適應(yīng)(adapta-tion)，這就意味著，文化是變化的，而變化的要素是兩個：一個是利益，即每次都受益，則這種交往模式就上升為觀念；二是喜好，每次都快樂，則這種互動就會上升為“潛規(guī)則”。
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本文標(biāo)題：O2O：品牌是工業(yè)化的“騙局”
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