圖/IC Photo
文/DoNews 長風
責編/楊博丞
“你們說蘇寧小店貼錢，蘇寧小店就是要貼錢，不是10億20億的問題，而是100億200億的問題，那不過是小巫見大巫。”這是去年8月份，蘇寧董事長張近東對于外界質疑給出的回應。這之后不久蘇寧便發布了2019年半年報，半年報顯示蘇寧小店的虧損已經高達22億元。
從2017年宣布正式進軍便利店市場后，蘇寧的這部分業務就處于“血流不止”的狀態，但這并沒有改變蘇寧激進的態度。
不久前，蘇寧家樂福CEO田睿在內部郵件中表示，家樂福將持續加大在全國范圍內開店開倉的力度，同時還會繼續加速和蘇寧小店(簡稱小店)、蘇寧易購App的供應鏈整合，為小店提供更多的商品。按照蘇寧的計劃，未來家樂福將會為20000家蘇寧小店供貨，后者的擴張規模可見一斑。
對于蘇寧來說，小店不僅是公司發展智慧零售的重要“執行者”，還是公司物流、商品、金融、體育等業務新的流量入口，蘇寧希望這些業務在接入蘇寧小店后能有質的飛躍。
但在便利店瘋狂倒閉的今天，蘇寧能夠改變行業現狀、讓小店成為一個優質生態推動公司進一步發展嗎?
開店成本100萬
蘇寧流血經營便利店
2016年馬云提出的新零售點燃了電商搶奪線下市場的戰火。很快蘇寧的“智慧零售”、劉強東的“第四次零售革命”席卷線下實體店。
盡管各位行業精英對于自己提出的概念都賦予了不同的說辭，但始終沒有脫離數據采集、數據分析、根據數據做最終決策，以及線上線下融合的根本理念。
按照這樣的經營策略，2017年阿里推出天貓小店，京東發布京東便利店計劃，蘇寧也開始大力打造蘇寧小店。前兩者以加盟的形式進行門店擴張，蘇寧則走上自營道路。這種重資產運營模式在前期非常燒錢，房租成本、人力成本、供應鏈成本是企業最大的開銷。 此前全時總裁張云根就透漏稱，全時單店投資規模超過150萬元。
而蘇寧在具備物流優勢，有商品“彈藥庫”家樂福做支撐的情況下，一間蘇寧小店的成本仍高達100萬。而在單店利潤微薄，只能通過規模效應實現盈利的便利店行業，蘇寧小店只能背負成本壓力不斷進行擴張。
這意味著只有具備強大的資金實力蘇寧小店才有發展起來的可能。
由于擁有龐大的電商業務，蘇寧小店似乎并不缺錢。在蘇寧近年來持續輸血的情況下，小店也從2017年的23家增長至2019年上半年的5368家(包括迪亞天天自營店)。
與門店數同時增長的還有成本。2017年蘇寧小店虧損1492.61萬;2018年1-7月營收1.43億元，虧損2.96億元，未清償負債高達6.53億元。2019年上半年期間，小店的虧損規模已經高達22.13億元。
在這一資金需求強烈的時期，背后供血的電商業務卻越來越不給力。
自2014年以來，蘇寧扣非凈利潤持續為負，意味著蘇寧的主營業務早已不再賺錢。而在收購萬達百貨、家樂福中國后，蘇寧2019年的扣非凈利潤虧損數據達到新高，-57.11億元的業績讓外界對蘇寧產生了信任危機，股市表現不盡人意。
另一方面，蘇寧還要兼顧蘇寧零售云以及家樂福門店的擴張。在線上業務方面，蘇寧又不得不與淘寶、京東等競爭對手進行補貼大戰。今年618期間，蘇寧推出“雙百億補貼”政策，后期大概率會持續跟進。
現金流被大肆消耗，而持續投資的小店發展3年卻仍未盈利，蘇寧承受的壓力可想而知。另一方面，作為“新人”，蘇寧小店的打法能否在這個經歷倒閉潮的行業走上康莊大道也是個問題。
難成第二個便利蜂
國內本土便利店一直被看作是日本品牌的學徒，蘇寧也不例外。
自1992年日本的7-11、羅森相繼進入中國開拓疆土以來，該行業市場規模就不斷擴大，本土便利店也隨之增多。據畢馬威中國的調查數據顯示，2018年便利店市場規模達到2000億，同比增長19%。在該期間鄰家、便利蜂、蘇寧、京東等本土品牌不斷涌入。
作為學徒，本土便利店對于自身的定位也是為消費者提供一站式商品購物和服務體驗。除了銷售商品，還力求滿足消費者收發快遞、沖洗照片、打印復印等多種需求。
但這套在日本通行的模式在中國卻失靈了。在房租、人力成本、供應鏈成本的多重壓力下，7-11、羅森、全家等品牌進入中國市場后一直未能跨過整體的盈利線，目前能夠實現整體盈利的便利店品牌屈指可數。即便如此，有錢任性的蘇寧還是決定大力投資該業務，做少數中的破局者。
蘇寧小店一直將供應鏈、倉儲物流以及大數據挖掘分析能力看做是自己的強項。但在電商分析師莊帥看來，并非如此。
在便利店的收入結構中，鮮食一直占據很大比例且具有很大利潤空間。便利店巨頭7-11在日本區域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%，全家也曾被爆出鮮食銷售額占比達到60%。作為學徒，本土便利店自然會加大這部分商品的供應。
同為自營模式的便利蜂在成立之初就投資了北京7-11鮮食合作工廠“呀咪呀咪”，此后又在華北和華東投資了多家鮮食工廠。
截至目前，便利蜂在北京已經擁有兩家鮮食基地，并將于天津建造第三個鮮食供應基地……根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收占比基本與三大日系便利店持平。
蘇寧小店也把鮮食當作經營重點。2018年，蘇寧小店公司總裁鮑俊偉對外稱小店未來會在華東、華中、華南、華北、西南建立5座鮮食加工中心。但莊帥對「DoNews」表示，蘇寧小店在這部分商品的采購上依然存在短板。
“很多小店的貨架(包括鮮食)都出現了空置問題，這反映出供應鏈能力不足的問題。這里包括三個方面，一是在采購方面沒有足夠貨源，二是缺乏倉儲管理經驗，三是配送出現了問題。”
對于蘇寧來說，便利店是一種全新的業態，其過往在線上線下的經營經驗都無法完全復制。
莊帥告訴「DoNews」，之前蘇寧的主要配送模式集中在給大店送貨和給電商業務做配送。對于這兩種模式，蘇寧已經非常成熟，但是給便利店配送的模式蘇寧一直沒有建立起來，在這樣的情況下進行快速擴張就會出現各種各樣的問題。
此外，倉儲能力也是蘇寧小店的劣勢。在莊帥看來，不同種類的商品需要不同的倉儲能力，哪些商品應該自建倉，哪些應該前店后倉都是企業應該考慮的問題。目前來看，蘇寧在便利店倉儲管理上缺乏經驗，難以與成熟的便利店抗衡，這也會導致蘇寧小店的貨架出現空置。
另一方面，傳統便利店也越來越重視以數據做決策。
2018年，7-11、鮮生活等傳統便利店都在通過自建平臺或接入第三方平臺獲取消費者數據。兩者分別與美團外賣、曠世科技達成合作，進而挖掘數據、拓展銷售渠道以及建立數字化門店。全家也在結合會員體系和大數據分析，通過積分、造節等舉措進行精準營銷。
而蘇寧的數字化能力也并非是傳統便利店無法超越的，便利蜂就是很好的例證。
便利蜂在成立之初采取的是數字化運營，對便利店的各環節進行數字化采集，通過算法分析驅動門店運營，包括選址、店鋪設計到商品采購等。為了加強自身競爭力、降低供應鏈成本，便利蜂甚至親自打造物流團隊，上線自營外賣配送。
截至目前，便利蜂在全國的門店數達到1500家以上，其中北京地區超500家門店在2019年實現盈利，官方預計將于今年在全國范圍內實現門店營運層面的季度盈利。資金方面也并不缺“供血”方，今年5月便利蜂完成了新一輪融資，累計募集資金達15億美元。
同樣走直營模式，發展三年的便利蜂在門店數量上雖然不及蘇寧小店，但其降本增效的成果十分明顯，目前已經實現盈利。
而蘇寧小店卻越虧越多，直接影響到公司業績。2018年10月，蘇寧對外發布了將蘇寧小店剝離上市公司體系的消息，該業務最后一次數據公開是在2019年的半年度財務報表，其凈利潤為-22億元。
今年5月，蘇寧小店對外宣布開放加盟模式，并計劃3年內開設10000家加盟店。這種轉變或許不僅是為了加快門店擴張速度，也可能是為了縮減開自營店的成本。
但加盟真的會是一個好的拓展模式嗎?
加盟制能救蘇寧小店嗎?
2020年5月，全國第一家蘇寧小店加盟店在南京正式開業，標志著蘇寧小店開始試水加盟模式。根據計劃，蘇寧將在3年內啟動10000家加盟店。
通過加盟制擴充門店數幾乎是所有便利店企業采取的方式，即便是資金實力雄厚的阿里、京東，在入局便利店行業也不例外。
根據前瞻產業研究院報告顯示，2016-2018年中國便利店加盟比例持續上升，2018年，中國便利店加盟比例為46%，同比上升2個百分點，預測2019年加盟便利店占比將達到48%左右。
但僅憑借供應鏈、數字化能力、與傳統便利店合作，就能幫助蘇寧小店實現夢想嗎?從阿里、京東目前的發展情況來看未必。
2017年，劉強東提出要在5年內開設100萬家京東便利，同年阿里宣布要在1年內開設1萬家“天貓小店”，但對便利店充滿激情的電商巨頭并沒有獲得回報。
2018年便利店行業迎來至暗時刻，倒閉的公司超過96%。鄰家、北京131、全時因為資金周轉出現問題，紛紛撤離市場。
僅這三大品牌關店數量就超過1000家，遍布全國各地的連鎖超市、便利店也都岌岌可危。同時期京東便利店也不斷爆出倒閉的消息，阿里的天貓小店則一直不溫不火。
可見即便是加盟，電商巨頭如果沒有賦予商家盈利能力，也很難呈現規模化發展，這也是蘇寧的一大難題。
想要做“沃爾瑪+亞馬遜”模式的蘇寧并不會輕易放棄。此前張近東強調稱：“下半年要持續聚焦生態價值，線上大力推動開放平臺建設，線下加速零售云、蘇寧小店加盟落地，實現智慧零售全場景能力開放與資源鏈接”。
正如互聯網分析師丁道師所說，蘇寧小店承載了蘇寧太多業務。作為距離用戶最近的一個載體，小店不僅能提供日常消費服務，更能推動物流、金融、體育等業務的發展。而在互聯網紅利消失殆盡、流量成本不斷上升的今天，線下零售店成為新的開采對象。
但在便利蜂、7-11等便利店的圍堵下，蘇寧小店想要破局并不易，被看作是優勢的供應鏈、數字化能力也并非傳統便利店難以企及的。
在這種情況下，背負重任的蘇寧小店能否成為第二個便利蜂?
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本文標題：蘇寧小店連續虧損，它會成第二個便利蜂嗎？
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