2013年可謂生鮮電商異常火爆的一年，特別是年末，幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)頭羊加速了全國擴(kuò)張的步伐，瞄準(zhǔn)這個(gè)有著萬億規(guī)模潛在市場的大蛋糕。在本輪急速擴(kuò)張的背后，我們不妨冷靜下來看看市場背后行業(yè)本質(zhì)，不難看出這其中的隱患。
生鮮電商的兩波熱潮
讓我們首先把時(shí)間軸拉長，從生鮮電商的出現(xiàn)伊始來看下行業(yè)發(fā)展的大脈絡(luò)。生鮮電商的市場需求起于網(wǎng)絡(luò)購物，但是因?yàn)樯r食品在倉儲(chǔ)物流等方面的制約，在2005-2008年才開始出現(xiàn)第一波生鮮電商。專注做水果的易果網(wǎng)成立于2005年，專注做有機(jī)食品的和樂康、沱沱公社成立于2008年。這是行業(yè)最早出現(xiàn)的幾家，起初都是做小眾市場，但是隨著食品安全事故的頻發(fā)，擴(kuò)大了消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)購買高品質(zhì)、安全食材的需求。這樣一來，2009-2012有一大批的生鮮電商、有機(jī)食品電商出現(xiàn)，迎來了第一波的生鮮電商發(fā)展熱潮。但是過多的參與者造成了市場的泡沫；同時(shí)大家對(duì)生鮮電商也停留在把普通電商模式復(fù)制過來的階段，未預(yù)料到生鮮電商的特殊性；再加上一些電商的產(chǎn)品作假行為使得消費(fèi)者對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生質(zhì)疑，市場需求萎縮。這樣第一波的退潮也就緊隨而來。
退潮的標(biāo)志性事件一個(gè)是北京“優(yōu)菜網(wǎng)”尋求轉(zhuǎn)讓，一個(gè)是上海“天鮮配”被轉(zhuǎn)賣。這是兩家做有機(jī)和綠色蔬菜的電商，都發(fā)生在2013年年初。
第一波的退潮也為第二波的熱潮做了鋪墊。2012年剛剛成立的生鮮電商“本來生活”，在2012年底憑借“褚橙進(jìn)京”的事件營銷一炮走紅。隨后本來生活又在2013年春掀起“京城荔枝大戰(zhàn)”，再次引爆媒體熱點(diǎn)。整個(gè)生鮮行業(yè)也隨著這波媒體熱潮，在經(jīng)歷了第一波低谷后，開始了新一輪的發(fā)展。區(qū)別于第一波的熱潮，第二波的發(fā)展有著明顯的資本加資源整合的特點(diǎn)。
2013，資源整合，資本擴(kuò)張
在第二波熱潮中，順豐優(yōu)選、一號(hào)生鮮、本來生活、沱沱公社、美味七七、田園易購、菜管家等背后都有強(qiáng)大的資金支持，而各家又都有不同的行業(yè)資源。順豐優(yōu)選的母公司是順豐快遞，在倉儲(chǔ)物流方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，這有利于解決生鮮產(chǎn)品在這方面的高要求；一號(hào)生鮮憑借一號(hào)店在采購方面的經(jīng)驗(yàn)，迅速在產(chǎn)地源頭圈地；本來生活由南方系的媒體人創(chuàng)辦，在媒體宣傳上有資源優(yōu)勢，同時(shí)擅長捕捉熱點(diǎn)，打動(dòng)消費(fèi)者；美味七七隸屬正大集團(tuán)，在線下有正大天地實(shí)體店；田園易購是中國移動(dòng)創(chuàng)辦，主打市場也是網(wǎng)內(nèi)ARUP值高的通信用戶。資源的整合加上資本的擴(kuò)張使得第二波發(fā)展起來的生鮮電商較第一波有著更大的體量。
隱患
資源整合和更多資金的投入，帶來了更大的體量，也解決第一波熱潮出現(xiàn)的部分難題，但是只是解決了行業(yè)初期暴露的部分問題，整個(gè)行業(yè)的競爭還是處在資本競爭的初級(jí)階段。這個(gè)階段的大企業(yè)看似很大，倒下去也很快，只有行業(yè)步入管理的競爭，才能真正走出有實(shí)力的穩(wěn)健的企業(yè)，否則，PPG和凡客的案例就會(huì)在這個(gè)行業(yè)重演。
我們不妨在淘寶這個(gè)平臺(tái)看下幾個(gè)案例。今年年初，死豬流入黃浦江，淘寶看準(zhǔn)此時(shí)機(jī)推出“遂昌高山散養(yǎng)豬”預(yù)售，聚劃算給資源，當(dāng)?shù)卣o背書，預(yù)售又不用占用資金，活動(dòng)也紅紅火火，但是隨后在品控和發(fā)貨上沒有做好，使得運(yùn)營本次活動(dòng)的店鋪從最早的4.8評(píng)分一下降到4.4，后來這個(gè)店鋪都找不到了。還有就是5月份“四大鮮果”的聚劃算預(yù)售，成績最好的是一個(gè)新開的叫“中國地標(biāo)館”的生態(tài)農(nóng)業(yè)店，櫻桃預(yù)售賣了2萬多箱，但是客戶收到貨后出現(xiàn)大批的投訴，店鋪評(píng)分也從5.0急速降到4.1-4.4，如今店鋪已經(jīng)荒廢。
這次擴(kuò)張的幾家生鮮電商也都有在淘寶和天貓開店，但是其銷量并不理想。而在地域性擴(kuò)張上，筆者曾經(jīng)測試和詢問過幾家，其反應(yīng)速度很慢、客服對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的了解非常欠缺。
機(jī)遇與挑戰(zhàn)
生鮮電商的發(fā)展取決于外部環(huán)境和內(nèi)部的發(fā)展，外部環(huán)境一方面是更多的消費(fèi)者開始接受通過互聯(lián)網(wǎng)的方式購買食材，另一方面是更多的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。目前外部環(huán)境逐漸成熟，市場也初具規(guī)模，但是能否抓住這個(gè)機(jī)遇，在于行業(yè)內(nèi)企業(yè)能否解決來自內(nèi)部的四層挑戰(zhàn)。（如下所示）
一般而言，在一個(gè)行業(yè)發(fā)展初期主要是來自前兩個(gè)層次的挑戰(zhàn)，在生鮮電商的第一波熱潮中主要遇到的也是前兩層的挑戰(zhàn)，前兩層的挑戰(zhàn)比較容易靠更多的資本和資源的投入來解決。但是當(dāng)更多的大資本競爭者加入后，一些大體量的生鮮電商出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的運(yùn)營和管理將面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。
生鮮電商的運(yùn)營制度和流程不能簡單地復(fù)制普通電商，因?yàn)樯r電商的產(chǎn)品品類非常復(fù)雜，而且每個(gè)品類之間的屬性差別很大，同時(shí)每個(gè)單品需要多維度的信息（比如：一個(gè)蘋果，在采購、庫存、編輯、營銷、客服等方面都需要不同的分類信息）。同樣挑戰(zhàn)也來自員工的管理上，用傳統(tǒng)電商的KPI和BSC來管理很有可能會(huì)毀掉一個(gè)企業(yè)。
如今的幾家生鮮電商，誰能應(yīng)對(duì)好第三層的挑戰(zhàn)，誰就將在第二波的熱潮中勝出。而至于第四層的挑戰(zhàn)，那將是第二輪的勝出者如何能夠持續(xù)的做到優(yōu)秀，就目前的行業(yè)發(fā)展趨勢而言，這層的競爭大概還需要3-5年的時(shí)間。
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本文標(biāo)題：資本+資源，只是給生鮮電商開了個(gè)頭
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