記得2011年是許多網上超市大量倒閉的時候，無數的專家學者從業者都在分析網上超市的困局，而且進一步打擊了線下實體超市做網上超市的熱情。實際上這次京東商超的卷土而來和2011年有非常大的不同，一方面是原來的網上超市要么依托線下實體超市的資源來做，在貨源方面沒有價格競爭優勢;另一方面則是超市的倉儲管理和物流配送難度非常大，并且這個部分的資金投入是數以百億計。不可能出現一個城市做好獲得盈利再向另外一個城市復制這樣美好的愿望，因為實體超市和便利店在加速開店，還有像京東這樣取得優勢地位的網上商城擴充品類，利用原來已經構建的倉儲物流布局以及商品采購和多供應商管理能力切入到超市的食品、快消品品類速度更快，優勢更明顯，成本當然也早已被眾多品類分攤了。這就是規模效應，也可以說是全品類的馬太效應。
39元免快遞費和當日或次日送達已經直指像沃爾瑪711這樣的超市業巨頭們，先來說說沃爾瑪，這算是我的老東家，從數據顯示在2006年中國區的客單價是40多元，在門店的運營團隊來說，要解決兩個非常大的問題：一是結賬問題，這個問題耗時近三年，設計多款成本最低效率最高的收銀臺方案并試行后向全國當時的近200家店推廣，可是這個問題仍然困擾著沃爾瑪，收銀機+收銀臺+收銀員的各項成本始終居高不下;另外一個大問題就是店內破損成本，這個成本沃爾瑪全球高達40多億美元，這些破損包括被盜、亂放的整理、擺放不合理拿放時的損壞、理貨盤點的損壞等等，原因高達幾百種。這是運營團隊來解決的核心問題。其次就是倉儲物流團隊要解決一個大問題就是怎么復制美國沃爾瑪的建倉后20公里內密集開店的“優秀模式”來降低倉儲配送的成本，包括供應商到倉、倉到店、店到消費者這樣的倉儲物流鏈條。
所以沃爾瑪有兩個系統很先進，一是RetailLink的ERP供應鏈系統，一是倉儲物流管理系統。但是就是這兩個系統仍然使得運營成本居高不下，因為這些問題是永遠不可能得到最佳的解決方案，這是由線下的消費行為決定的，這種消費方式就必須有大量的收銀機+收銀臺和收銀員，無法取消。其次就是倉儲物流環節也省不了，其實從沃爾瑪的角度來說，這樣的供應鏈已經是非常強大的，如果沒有電商出現的話!
很遺憾這個世界上的如果都是已經發生之后的感慨罷了，711解決的是超市不能密集布點和營業時間太短的問題，可是品類卻受到限制，而且運營成本太高導致價格過高。超市不斷在擴充品類，但卻一直吸引不了百貨的品牌提升不了客單價，導致毛利低且其它盈利方式形成不了規模。說到這里，電商的優勢已經開始顯現，還是拿京東取例好了。首先是收銀完成了系統化和物流配送一體化，要么是在線直接支付，要么就是物流人員就是收銀員，其次是自采+POP開店的雙重經營模式，使得全品類擴充速度更快，品類更全，能夠吸引更多中端甚至是高端品牌入駐和銷售，形成品類的全覆蓋，在京東商超上線之后，我們可以在買件有品牌的高品質的鞋服順便打醬油，你不會感到有任何奇怪的。而且作為像我一樣的夜貓子還可以在凌晨2點洗澡發現沐浴液用完了直接用手機在京東買瓶40多元的沐浴液，不用付快遞費用而且第二天上班就可以收到。而不用在附近到處找還沒足夠密集布點而且排隊要排半個小時或一個小時收銀的超市，畢竟營業時間到10點半或11點，使得上班族的購物時間全部集中在7~9點;更不用被樓下的便利店在價格上繼續歧視還沒有多少品牌可以選!
如果沒有物流系統，說實話想結合線下超市來形成O2O閉環實際上也是會有優勢，只是運營成本和運營能力永遠無法被解決，除非放棄成本不斷上漲的實體店，否則將承擔兩部分成本來和純電商們的超市業務競爭，而且純電商還有更高客單價的百貨品牌的收入，還有像云計算收入、更多廣告收入、互聯網增值服務收入等等不斷多樣化的盈利做支撐，這種未來的對決，勝負已經高低立現!
多年后，這些曾經的巨頭們或許談論的話題開頭會是：如果沒有電商……
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