北京時間3月8日消息，據國外媒體報道，國外知名媒體《福布斯》長期撰稿人德魯-漢森日前撰文對“企業決策制定流程”這一經久不衰的課題給出了自己的看法。在他看來，初創企業在決策制定時應充分借鑒貝恩公司(Bain & Company)所建立的“RAPID理論”，并努力通過這一方法明確自己的決策制定框架。與此同時，他還認為谷歌“三人執政”的成功局面僅僅是個例而已，不值得廣大初創企業爭相效仿。
以下為文章主要內容：
對于一個初創企業來說，其創始人往往傾向于自己為公司作出每一個重大抉擇，并希望借此提升公司上下的辦事效率以及執行力。隨著初創企業規模的不斷擴大，該公司往往會使自己專注于某一領域的發展，并圍繞這一重點領域開發出相關衍生功能、服務。這一公司架構變化帶來的一大優勢在于，公司高層可以通過針對每項服務、功能任命一個職能經理，由他們做出自己能力范圍內的決策，并借此提高公司效率。
不過，這一公司架構也同樣有著自己的缺陷，那就是當某一決策涉及公司多個職能部門時，這一組織架構就有可能面臨著崩塌的風險。
因此，任何一家處于快速增長狀態初創企業的管理團隊都必須找到可以使公司保持繼續成長的管理協作方式。在跨職能的決策制定方面，一個頗具誘惑力的選擇是建立一個所謂的“決策制定流程”，雖然這一方法能夠有效的解決公司內跨部門的決策制定問題，但同時也有可能降低公司的組織運作效率。
對此，我們在下文結合了亞馬遜的例子列舉出了幫助初創企業順利度過這一轉型時期的三個建議。
第一，充分理解“領導人掌控全局”這一道理。
知名咨詢公司貝恩公司建議初創企業家在作出重要戰略決策時采取所謂的“RAPID理論”，該理論可以幫助企業明確每個高管的具體負責事宜。
“RAPID理論”的具體規則如下：
提供參考數據：負責提供參考數據的人需要為某一決策的制定提供充足的數據支持，而這也是任何正確決策的基礎所在。負責提供參考數據的人還需要對某一可能的決策作出自己的判斷，同時可以利用數據對決策進行佐證，但不能對此提出反對意見。
建議：負責提供建議的人通常需要統籌決策制定流程，并負責對相關事務進行評估，或者提供其他的可行方案。
批準：負責批準的人往往需要首先認可某一行動方案，然后利用自己手中的權利允許某一方案得以通過。
決定：無論擁有多少選擇，企業中都必須有人作出最后的決定。與此同時，這樣的決策機制也明確了對每個人的問責范圍。
執行：負責執行層面的人員或者團隊通常需要負責執行具體的公司決策，并需要確保公司決策能夠快速、有效的完成。
從我自身的經歷來說，我曾經見證了不少公司在決策制定時所犯下的錯誤。比如，參考數據的不足可能導致公司內部對于某一問題的爭論不休，且最終無助于問題的解決。
第二，分化決策權力。
分化決策權力意味著將公司的決策權交給兩個或更多人的手中。雖說，在這方面我也可以想到部分例外的例子，比如拉里-佩奇、塞爾吉-布林和埃里克-施密特之間“三人執政”的局面就成功領導谷歌走過了長達十年的歷程。
但通常來說，在這一層面的意見不統一甚至有可能使一間初創企業面臨癱瘓的風險，除非該公司擁有一個十分明晰的決策制定框架。
第三，建立溝通平臺。
總部位于猶他州普羅沃市的商業數據分析軟件商Qualtrics素來以出色的執行力聞名，該公司每周都會召開一個高管之間討論公司戰略決策的會議。而且，公司員工也有可能被邀請參加這一會議，并且可以發表自己的意見，甚至參與到公司決策制定的流程中。由于時間有限，這個會議上的討論話題通常會經過嚴格篩選。
平心而論，合適溝通平臺的建立的確十分有助于緩解公司復雜決策的制定難度。亞馬遜CEO杰夫-貝索斯在去年接受《財富》雜志專訪時曾透露，他和自己手下的公司高管會定期秘密召開一個被稱為“S-team”的會議。在會議中，公司高管會一起討論一份6頁左右的“敘述性公司備忘錄”，這份備忘錄通常是由類似“RAPID理論”中提供參考數據以及提供建議的人員擬定，而公司高管則主要負責“批準”和“決定”方面的工作。
“完整的句子相比敘述性的句子更難寫出來，因為這樣的句子中含有動詞，且每個段落都有自己的主旨句。但是，一份6頁的敘述性結構公司備忘錄通常可以給人們提供更加清晰的思路。”貝索斯解釋道。
我們希望以上這些建議可以幫助初創公司逐步建立起自己明確的決策制定流程，而這相信也是他們保持持久發展的必要元素之一。
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本文標題：亞馬遜貝索斯如何做出大決定？
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