蘇寧在下一盤很大的棋。春節假期剛過，蘇寧就拋出了一個重磅決定，蘇寧電器宣布將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，同時宣布對組織架構和商業模式進行重大調整。
無論說蘇寧的這次戰略調整是醞釀已久的變革還是突如其來的消息，似乎都有據可依。神秘在于集團對3000名管理干部的晉升可謂規模最大的一次人事變動，而被提任的高管們幾乎都在張近東正式對外宣布的前一天晚上才得到通知。但用蘇寧集團董事長孫為民的話來說，這次變革不過是蘇寧經歷三年的市場探索后，對張近東之前提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式的延續，只是“云商”模式更好地總結了蘇寧第三次戰略轉型的概念。
“內部討論時，最為糾結的還是名稱。”孫為民坦言，集團內部開會討論的名稱超過80個，最終才定為“蘇寧云商”。事實上，繼去年兩會期間的“超電器化”戰略，以及之后提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式后，這是蘇寧一年間第三次戰略調整，為此也引發了外界的種種猜測。
“被迫”變革
根據中國電子商務研究中心發布的《2012年度中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，去年中國B2C網絡零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上，天貓以52.1%的份額排名第一，京東則以22.3%的份額位列第二，位于第三的蘇寧易購則占3.6%。截至蘇寧2012年三季報，蘇寧線下實體零售業部分共調整關閉門店133家。盡管去年易購取得了183億元的年銷售額，但對依賴于實體業務的蘇寧而言，其整體業績依然受到挑戰。而京東商城在2012年的同比增長率雖只有185%，交易額卻達到了600億元。
不可否認的是，移動互聯網時代新興銷售渠道和消費群體購物習慣的變化已經對蘇寧原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。“線下連鎖經營已無力應對線上競爭。”這曾被零售行業專家、第一零售網創始人丁利國解讀為蘇寧已經到了“不轉不行”的時刻。
早在去年6月，在蘇寧高調發布“2011—2020新十年發展戰略”中，張近東從連鎖店面、業績、市場營銷、電子商務等方面分別宣布了目標預期，并表示蘇寧在2020年將達到店面總數3500家、銷售規模6500億元 (線下3500億，線上3000億)，事實上，蘇寧半年前制定的戰略并不容易實現。
蘇寧線下實體店收入2012年前三季度負增長1%，而線上收入則可能成為蘇寧未來收入的最大增長點。
張近東也早已意識到：“2013年蘇寧零售事業發展將全力進入轉型提速、跨越裂變的快車道，互聯網時代的全球零售業，已經發生了深刻的變化。”他將現有的電商模式定義為“傳統電商”，并直言目前中國的零售業正處在危機關頭，行業成本增速抵消消費增幅、網購渠道分流線下、物流配送低質量高速度發展、實體零售企業大面積效益下滑、電商企業普遍性虧損，線上線下數以千萬計的大小商家搏殺于紅海、失血于無序的競爭環境中。這時的張近東對電商已經有了全新的理解。
他認為：第一，電子商務的主力軍應該是店商，而不應該是電商，無論店商還是電商，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務；第二，電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰，電子商務是實體經濟不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟。
其中，在張近東所提出的“店商＋電商＋零售服務商”的“云商”模式中，核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。
圍繞“云商”模式，蘇寧對公司內部進行了全面的調整，其中最大的變革即體現在對組織架構進行的調整，從原有的矩陣式組織轉變為事業群組織。蘇寧總部原本按功能區分設立了七大經營管理總部，而在總部經營層面，集團把全部的業務分為線上電子商務、線下實體連鎖、商品經營總部三大部分(經營總部負責商品經營，并按照品類分為28個事業部)，然后交給各大區執行，形成“平臺共享+垂直協同”的經營組合，支撐線上線下融合發展和全品類拓展。
其次，隨著組織架構調整，蘇寧的高管層也發生一些調整，負責電商平臺運營的李斌、負責線下運營的田睿，晉升至集團總裁助理職位，且蘇寧云商對3000名管理干部進行晉升。
另外，蘇寧易購不再獨立而被并到集團內，采購職能被集團的商品經營總部回收，由集團統一負責各類商品的經營管理，不再區分線上線下。而在大區層面，扁平化垂直管理、本地化自主經營是蘇寧新組織的最大特點。2013年蘇寧把大區—子公司—營運部三級縮減為大區—城市終端兩級管理。其中，蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。
對于此次蘇寧提出的“云商”模式，家電產業專家劉步塵認為其本質還是線上線下協同發展。來自孫為民的解釋是，蘇寧“云商”模式主要是基于張近東去年提出的“沃爾瑪+亞馬遜”模式的延續，他把蘇寧從2009年企業營銷的創新到科技轉型，稱為模式的定型階段，而目前提出的云商模式則是模式的放大量階段。
在電商行業觀察人士魯振旺看來，蘇寧將“電商”和“店商”融合，其本質還是以門店為基礎發展電子商務。其中，門店既是蘇寧的優勢，也是解決的重點，如何利用線下門店整合配送資源和供應鏈，達到線上線下的統一協同發展才是其整合的關鍵。
如何實現虛實融合
“云商模式的根本便是落實線上線下的融合發展問題。”劉步塵把蘇寧線與上線下比作其同時運行的高速路，由于兩條路是并行，問題在于中間并沒有連通，目前最重要的問題是兩條高速公路之間需要搭橋，且雙方的資源沒能夠有效地實現互動。
事實情況是，未來會看到蘇寧線下逐漸豐富的業態發展，例如蘇寧超級店、旗艦店、蘇寧生活廣場以及雙平臺運作的品牌樂購仕，而線上也是多界面的。孫為民認為，要實現全面的盈利，最根本的問題則是要實現本地化。“不實現本地化，所有的模式都不能夠實現有效的規模效益和最終的盈利，而線上線下本地化的發展，實際上是云商模式從上天到入地的一個有機結合的問題。”
目前國內電商業毛利率低主要由于行業競爭所致，短期內很難改變現狀，按照蘇寧的解決辦法，則是在線上線下融合的過程中提供本地化服務。“我們雖然不能說可以提高毛利率，但是至少要控制成本。”而如何通過本地化的方式去解決成本問題？蘇寧首先是拆分大區，把大區要建立商品和采購的資源落地，同時通過線上線下開放服務的方式進一步豐富品類；其次，則是本地化的招商。
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本文標題：蘇寧的“被迫”變革：如何實現虛實融合
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