這是真正還原事件本質。所以如果沒有職業化如果我們不堅信，今天互聯網電子商務是零售，電子商務首先是商務其次是電子，紅孩子08年時認為它一直是零售，IT是社會工具。如果你承認它是零售，你這公司沒有零售人才，你為什么不引進人才。率先實行職業化，如果沒有職業化，就不可能進行制度化。
今天還有人說紅孩子當時不應該砍目錄銷售，我們會說如果按照那個人說的，今天的紅孩子已經沒了，咱也用不著在這談話，也沒有蘇寧這個事，目錄行當都沒了，我們兩年的轉型經歷的痛苦，組織結構的轉型，運營邏輯的轉型，我們現在上多少互聯網砍多少目錄，上多少互聯網砍多少目錄。有人還說紅孩子的業績一直往下掉，說這你看什么叫衰退，以前目錄上多少，我現在轉到互聯網又上多少，這是在我開著飛機修飛機。上目錄，互聯網漲一塊目錄砍一塊，我要保持十個億水準，從目錄全部轉向互聯網，還有供應商還有顧客，還有組織結構轉移，還有人才引進，以前做目錄營銷現在做互聯網營銷。
2010年正式開始轉型，這兩年我們每年互聯網保持300%增速，以前互聯網只占我們銷售不到一個億，現在互聯網銷售額占我10個億。你再找一個公司，兩年你從一個億干到十個億，再有今天大伙說這樣那樣，中國互聯網公司有幾個過十個億的，真正超十個億的，二十個億，今天能看到多少，拿出來看看。中國的互聯網公司上百萬個，有幾個活著的第一個，有幾個還能活著干到十個億的，今天競爭這么激烈，紅孩子沒有倒過，紅孩子是一個什么樣公司，這個公司的員工不值得尊重?
有人說我們轉型轉晚了，又有人說我們目錄減太快，2010-2012年我們叫戰略轉型，要從目錄向互聯網轉型，但提前肯定要做出來。08年的時候我們專門一個互聯網團隊在旁邊樓里，給他充分的創業文化，不約束只鼓勵開始干，我們來體驗互聯網是什么樣，營銷是什么樣，看互聯網IT系統怎么跟我們以前的對接，這不是一個輕易的決策，從08年開始已經往上弄了。
做兩年之后，我們SAP系統上線之后，管理流程上線之后，我們就后臺沖突了，才決定開始做這個轉型，所以有人說我們轉的晚了，這不是轉晚，08年就轉，你怎么知道是轉晚了，，如果2010年我們不砍目錄今天這個公司都沒了，不光我們社會還有目錄嗎，干目錄的企業還有嗎?目錄它有它的特征它有它的時代性，一本目錄兩個月，這兩個月現在老百姓每天價格都在變，每天產品都在變。今天目錄世界范圍內，你看目錄存在都是單品是你的，高毛利、有區別性，獨特性的產品在做目錄。
在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了，職業化競爭還是晚了，08年的時候，不只上職業化，同時還上培訓化這個企業會比現在還要好，人才出的還要多。因為光有職業化沒有培訓的時候，讓職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。如果這樣的話會有更多的人，不會因為紅孩子發展掉隊，也會讓紅孩子在那兩年職業化競爭中更加高效。
我每天起來，都會為離職的員工鼓掌，他們為紅孩子做過貢獻，不管是企業發展把他淘汰了，還是他發展需要到另外一個空間去，我們都應該為他鼓掌。今天互聯網里面人最多的，每一個互聯網公司都有紅孩子的人，紅孩子是學校，我們有學校培養。紅孩子是不是像別人那么沖動，國美以前罵紅孩子的人簡單so easy，拿工資單到公司不管你干什么的直接翻倍。遵循一句我們只要給的工資不比任何一個低，我們也不會瘋狂到給雙倍工資。我們的一個搞廣告的經理，在別的網站都能是采購總監。
回應內部派系斗爭
很多人在網上講，我們前期創始人的離職，有說內部斗爭，有說經營理念。他們兩口子一個管采購一個管銷售，你認為這合理嗎?公司小時行，大了說不行得分開，只能管一個，那他們就說我們得走，他們倆一塊走這是選擇。
如果你坐在這個位置上，你為了更多人利益，職業經理人進來，進來沒有落地可吃的東西，你想如果你的老板是兩口子，這時候你該怎么辦。還原事情本質就是這樣，挺簡單的，有人還說政治斗爭，公司哪有政治。今天你到我們那看去，公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋里辦公。
搬到這來頭一天，在那屋也是我們CFO、COO等四個人一塊辦公，為什么一塊辦公?第一，決策迅速。因為零售的流程比較長，物流、進貨、決策，第二解決匯報中間過長，還有解決就是所謂的公司分體系。你今天說個事他全聽著，沒有體系，所以誰只要說誰是誰的人，我一定讓你回家。這是公司最大的困難，堅決不允許發生，所以誰說公司內政治斗爭派系斗爭，誰和誰怎么辦，公司四個人在一個屋辦公，匯報的時候，一個人匯報其他人都聽著，非常Open的一個環境。
看公司創業文化，第一，人才的創業文化。第二，機制是不是創業文化的機制。是不是你給他充分授權，充分授權同時，是不是有制度約束他授權。說我不管公司，為什么?徐總從來不簽一個字，我的確沒簽過一個字。第一我不簽采購的字，第二我不簽字，為什么?公司有預算，預算之內我當然不需要簽字，公司有考核，產品競價，毛利，庫存周轉速度都有考核，完成考核任務。你說我能決定上萬個產品背后哪個供應商進來的，我有五萬SKU，兩千多個供貨商，你說我不信任采購，你自己談得過來嗎?談不過來，充分授權。充分信任我們有機制。你完成毛利，完成周轉速度，完成退貨，產品這一系列考核在這擺著，所以要充分授權有創業機制。還有你要沒有限定制的沒有約束的制度叫什么?放縱創業。那不可能。
所以今天我能夠不簽字，應該是驕傲。我是公司股東，我是公司創始人，公司每花一分錢我當然心疼，但是公司首先是組織，不是人治是法治的，所以在2010年我寫職業化、法制化。如果公司人治不是組織，不是法治公司一定沒有未來。我不相信我的能力是無限的，我也不相信我比他們強，如果我都決定了這個公司最后這個公司的成長這個公司瓶頸就是我，如果我請不來比我強的高管，說明這個公司沒有未來。我們陳總、田總包括CFO都是世界五百強出身的，都當過CEO的主在我們這當副總裁，我的本事就是把他們請來。
我該管什么?公司戰略、帶隊伍、建機制，決策機制拿下、管理機制拿下，這是你要干的活，公司一千多人，13個分公司，你能管哪個，換你坐這你能管哪個。13個公司你跑一圈坐飛機轉一圈你要多長時間，一個月，去一天呆一天回一天，你轉的過來嗎?轉不過來，沒有機制怎么辦?
都是我定的。公司上不上SAP我定，公司上不上新品類我定，是不是砍掉一個新業務又我定。我們是電商里頭一個上SAP的，大伙覺得我是花錢上了一個系統恰恰不是，他都不了解SAP是什么。SAP是管理系統，上SAP過程是什么?是流程再造。本身SAP是約束每個流程的，如果上了SAP你想作假都做不了，你想偷錢都偷不走。這是公司的管理構架再造，不光是財務管理流程，企業管理流程，是管理流程再造。SAP為什么要實施?不是買個把它裝上就行了，它是要把你所有的邏輯新梳理一遍重新寫進去，他不像大家買一個大管家軟件裝進去亂輸數。
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