昨天我們每月的周一升旗，這絲旗我弄來簽上字就交旗，交給蘇寧的任總，紅孩子本身在電商中就是一面旗幟。第二這個旗，八年來我們員工都在上面，每次都高喊誓言向國旗宣誓，所以這個旗里有很多承諾。第三，這個旗也有很多期許，有大家的夢想。我們很多員工還是挺感動的，我覺得還挺平和。我覺得紅孩子這一時刻跟蘇寧結合，是最好的選擇。我也完成了階段性的任務。
兩個月時間的并購
最早蘇寧易購在做開放平臺的時候找紅孩子來做。雙方一接觸，包括IT人員團隊人員接觸，因為我們都是SAP，包括公司的企業經營理念，對于電商的認同，我們統統都認為電商一定是零售，電商不是IT，IT只是工具。這些都有非常強的契合，后來這事放下了，為什么呢?因為蘇寧說，你在我這賣不能有紅孩子品牌，就放下了。但是底下團隊接觸易購和我們團隊接觸非常愉快，不能說我上了易購我把紅孩子品牌扔了那就不行。
恰恰媒體起到了非常關鍵的中介作用，在說他們是不是要進行并購，蘇寧的戰略并購。恰恰提醒我們，如果我們這樣不能合作，就股權合作吧。這一下倒很快。7月份開始接觸，周二宣布前的那個周五(21號)我們合同沒談完。
紅孩子是一個純外商獨資的公司，2006年獲得批文，當時國內只有三家類似結構，我們是001號批文。我們不是VIE架構，如果是VIE公司太簡單了，直接把股都直接賣了行了。從資本的角度退出比上市更簡單。
蘇寧無論企業文化，經營理念和我們互補性太強了，我們之間談的一拍即合，這兩邊全OK。我們財務還是比較透明SAP，雙方他們也是SAP，他們是在傳統地域上SAP，我們在電子商務地域上SAP。我們上SAP原來去蘇寧學習，我們兩家還是挺有緣的。
我們最大的瓶頸問題就是貨源和物流的問題，恰巧蘇寧這是最強的東西。基礎的東西比如說經營理念系統對接，以零售為本質的管理方式，我們現在還不太同意另外一些IT公司非常發散的管理，我們更相信零售公司KPI、考核、目標，每天看數據，營運管理、數據管理，我們還是很少有像Google這樣，不是這種文化。
這種結構我更能看到，團隊在未來的發展空間，我們很多人都處于零售，我們一直招人都處于零售，他們更有一種期待一種力量，說我要干更大的事做更大的夢想，實現自己更大的價值，而蘇寧恰恰提供這種平臺。我覺得這個機會，現在互聯網的機會，我說紅孩子跟蘇寧這個deal在中國電子商務史上一定是一個里程碑，如果大家問我說，是不是你把公司賣了有人罵你。我覺得恰恰不是這樣，這個公司能夠以一個價格賣給中國最大的零售企業最大的名企業，更說明以前我們所做的事是對的。
公司這些年來一共從NEA、北極光創投和KPCB獲得8000萬美元融資，網上傳聞的1.2億美元還包含部分借債。6600萬美元按照股權分配，我們前面三個創始人都有套現一些，比例都同樣的比例。我們給團隊留了大概10%。
我的那份這次拿出來也給了團隊，基本沒有獲利。
八年轉折點
紅孩子重大決策有幾項，第一個04年時我們開頭要做的就是電商，為什么做電商?04年亞馬遜是股價最低的時候，而我們認為互聯網一定會來，我們希望早做，但是當時的中國電商，整個電商銷售額才五千多萬全國交易額，還沒有B2C這些東西。當時我們建了一網站兩個人管沒什么銷售，一天一百多單。
而恰恰我們當時做目錄，無店鋪的目錄，一邊做目錄一邊做網站這里有幾個決策，第一是06年的融資，是我們當時做的第一個項目，我們是頭一個獲取融資的在這個行業里。假如說今天人在互聯網評論說，不應該06年到08年之間擴張，他沒做過企業不知道我為什么擴張。
06 年時，我們供應商不賣了，因為我們是新渠道無店鋪經營，貨都不給你，我們最慘的時候貨沒了，我們從超市買完了送給顧客，賠錢，沒貨，可是顧客已經下完訂單了，這是什么狀態?如果想接著做生意你先得拿著貨，拿著貨兩點，第一你要有量，沒量就沒貨，供應商不理你，不給你貨。第二如果你要有量拿著貨，還要符合供應商規則。你如果不是建地域形式的，供應商的批發是地域性的，是區域性的批發商。所以你不擴張地區分公司，就意味著你一定要串貨，你能把上海的貨拿到北京來賣嗎?你能把北京的貨拿到東北來賣嗎?都不能。要賣，不但不給你貨還掐你貨，所以你要配合供應商，讓他盡量給你貨。
今天我們可以說，我們可以撤，因為我們已經跟廠商達到對接，供應鏈是到這個端了，我們貨入各倉都可以了，我保證各區域賣從你各區域進貨，甚至廠商直接給你供貨，以前有嗎?沒有。如果不做擴張誰給我貨?所以網上人說，你不要做擴張，你要做一個地方，你懂什么呀，你都不知道供應商是什么。沒有一個地方企業說，他不應該擴張。今天沃爾瑪、家樂福進中國市場，在北京也得找北京供貨商，只有到了那個規模，才可能給你貨。
第二點物流。06年的時候紅孩子第一個做物流，不是我要做物流，有兩點，我收款速度回款速度，我賣你貨我要找供應商，物流是25天給我錢，我進貨三天就得給供應商錢，甚至提前給人家錢，現金流倒置你怎么活，你沒法活。所以我必須得在供應商之前拿到錢，最快的方法是我送貨我收錢。
并不是我愿意干物流，當時沒有規模化的物流公司，今天有中通、圓通(微博)、申通(微博)，可以兩天給你錢，以前有嗎?甚至今天有買斷你貨的，說貨拿走了，先交一百萬定金，拿走貨然后多退少補再結帳，過去有嗎?沒有。所以如果沒有06年到08年的擴張，紅孩子不可能進入這個供應鏈系統。如果沒有這個供應鏈系統，活不到今天。
更別說今天這么多電商，紅孩子依然屹立不倒為什么，因為我們符合供應商的游戲規則，我們有供應商給后臺返點，而這些東西并不像現在其它電商，不點名那種，我拿前臺毛利串貨，把毛利砸低了。你為什么虧錢，因為你后臺沒返點，紅孩子當時比的是后臺毛利，這是我們屹立不倒的真正原因。
08年開始，我們開是做職業化，為什么做職業化?有人說，包括說紅孩子職業化太早了，早到沒有創業基因。瞎說，今天我們開始看銷售的時候，如何進貨，選品、定價、陳列、促銷，你來告訴我如何定價，這價是怎么定的，過去目錄今天是互聯網，這四個環節，一幫人都不是干零售出身的，你如何管理零售，如何送毛利。
我給你舉個例子，為什么上SAP。當我們做審計的時候，我甚至審計審不清楚我的進價，所以今天如果沒上系統的公司，跟你說一個毛利，跟你說一個銷售額，你不要信他沒有用。系統都不對，說我賣多少賣多少我掙多少錢，沒有，絕對是假的，這數都是不對的，零售是動態的。
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