如果說的阿里巴巴在外貿中做的是“前半程”B2B，信息交流，那么一達通做的則是“后半程”，為用戶提供金融、物流、通關等線下交易服務。
魏強這樣解釋著自己的生意。他在2001年創辦了一達通。
去年11月，阿里以百倍PE收購一達通。對阿里來說，它將外貿B2B從線上走到線下，而對魏強來說，一達通得到的是阿里的客戶資源。
整合碎片化需求
很難想象，從2001年成立開始，隨后整整的七八年時間里，作為商業化運作的一達通幾乎沒有掙到錢，魏強更是為此賣房砸錢。
“一直都在完善技術，我們是基于技術的商業模式。”他說。
在做了20多年外貿的魏強看來，做外貿，相比大企業，中小企業的劣勢不在制造，而是供應鏈。它們的需求分散，又不得不與金融、物流、碼頭等大腕博弈，結果往往是，焦頭爛額糾纏于供應鏈的各環節，卻也得不到優惠的價格。反而，大企業很輕易地與金融、物流等強強聯合，吃進了最好的價格。
魏強和一達通看到的機會，便來于此：把各類中小企業外貿交易時的碎片化需求，整合在后臺，并以標準化的模塊來滿足需求。
那么，處理不同需求的標準化，是如何實現的呢？在一達通的通關金融物流后臺，共設置有流水線式的11個崗位，其中有4個與海關相關的崗位，3個物流崗位，還有接單、做外匯、做退稅等其他崗位，每個崗位配備專人。
魏強以一筆訂單剛進入系統為例說，首先由接單員接洽訂單，這個過程中，接單員根據客戶提交的資料和需求提交，系統自動解讀，將之解讀成標準，即訂單會涉及到11個崗位中的哪幾個，然后智能通知相關崗位專人，在何時做何事。比如報關崗，只負責報關單的參數，不管其他，做完以后，系統會把數據轉給下一個或幾個崗位，每個人做好自己的事情就行。
“不管客戶是做什么，從哪個口岸進出口，是不是要海陸空運輸，怎樣國際結算，我們全部可以標準化處理。”他說，看似概念簡單，但一達通走了差不多十年，因為中小企業的需求散、雜，不能只做一個行業，走一個碼頭，而必須把各類企業的個中需求用很標準的模塊全部解決。“所以，前面我們幾乎不掙錢。”
“”效益下的多贏
據魏強介紹，做外貿供應鏈服務的公司，一般靠三個環節盈利，分別是代理費、返點費和增值服務費。通常，大多數公司的做法是在第一個節點賺錢，收取高昂的代理費。而對一達通而言，它的盈利渠道除了每筆單1000元的服務費，其營利落點主要在第二、三個節點。
應該說，“團購”模式讓一達通實現了賺取返點費和增值服務費。
“一達通的平臺上匯集了大批中小企業資源，都需要金融服務、物流等服務，對每個企業來說，需求小、散，不足以對供應鏈環節有話語權。但對我們來說，就像把這些小需求‘團購’了起來，從而對金融機構、物流等形成談判權。”魏強說，幫中小企業代辦金融、物流、保險這些流水所產生的“團購”效應，才是一達通的盈利核心。
以保險為例。他說，“單兵作戰”的中小企業的保費一般是保險公司的牌價，比如千分之一的保費，但一達通與保險公司談時，由于量的優勢，可能給出的保費是萬分之五，而這中間的差價就是一達通的利潤。同理，這套邏輯也適用于物流等環節。
此外，一達通在金融環節也創造了盈利模式，幫企業融資獲得銀行返點，為企業提供金融等增值服務來收費。
“我們在佛山有一個客戶是做床的，在家居行業還是蠻有名氣的，客戶是日本人。日本人下的單是2000萬，唯一要求是開信用證，先不付現金。但是，企業不敢用信用證，根本搞不懂這個東西，拒絕了，同時又感覺很冤枉，不甘心。”魏強說起了一個案例，國內中小企業多采取先付錢后交貨，但國際通行的是先發貨后付款。先后不同，資金風險就壓在不同人身上。一達通用客戶的信用證算了一下，大概前后45天周期，最終使用金融服務幫助企業接下了訂單。
不過，此前多年里，一達通沒有收入。
“沒規模，怎么議價？”魏強說，當時收取1000元一單賺的只是跑腿費，隨著客戶越來越多，才對所有環節有談判權。去年除了1000元的跑腿費，一達通每單業務在綜合環節的收入大約有300-500元，而現在，綜合環節的收入有1500元，即現在每單業務，一達通的收入是2500元。據他透露，目前一達通每天處理的訂單在100單左右，年底會達200單。
在他看來，一達通以后的速度會是一個滾雪球的速度，以客戶量獲得供應鏈環節更好的價格，價格又吸引更多用戶，進入良性循環。“別的不擔心，到時擔心的可能是你能承接多少訂單了。”
去年11月底，阿里巴巴收購一達通。盡管雙方沒有透露太多相關細節，但媒體披露阿里是以一達通2011年利潤的20倍進行估值，收購了一達通65%的股權。
盡管如此，魏強一路的創業并非一帆風順。
最初創業時，加上魏強在內其實一達通共有7位創業伙伴。不過，連年的虧損把其中的6位都“逼”走了，只剩下魏強一人堅守，在困難之時他甚至不惜賣掉房產。在他看來，“做了馬云做不到的事”，不信沒“錢”途。
實話實說 融通的前后端
【本期嘉賓】一達通創始人 魏強
阿里服務的是中小企業，但它以往做的是信息服務，讓客戶“見面”，交易流程不管。這給阿里帶來的困擾主要有兩點，粘度不夠，賺不到錢。盡管外貿B2B是阿里上市業務中最重要的一塊，大約有11萬會員，年交易額超過千億美金。但是，由于不參與線下交易，阿里也幾乎不能從此環節盈利。阿里為什么沒做？這不是它的強項，缺技術，不過它有的是客戶資源。而對一達通來說，此前八九年積累了才1000多個客戶，有技術，所以阿里選擇了一達通。
目前，一達通的客戶已超過3000個，其中不少客戶是來自阿里的資源。在魏強看來，一達通有助于阿里完成從找訂單到做訂單、從線上到線下的覆蓋。
除了客戶資源，阿里為一達通帶來的還有品牌提升。跟銀行、政府等更好打交道了，畢竟阿里的影響力大。此前包括IDG、紅杉資本等多家風投都曾接觸過一達通，但一達通最終選擇的不是財務投資人，而是戰略投資人阿里，一達通缺的不是錢，而是資源。
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