一家2012年成立的網上零食銷售公司，如何做到在雙十一日銷3562萬?請看創(chuàng)始人章燎原的口述。他認為線下好一點的企業(yè)，在網上評分反而最低，它們不受歡迎是因為根本不了解用戶，這是傳統企業(yè)被顛覆的原因，但不要低估這些對手，2014年會出現傳統企業(yè)的集體上線，這會對純粹的互聯網品牌會形成真正的挑戰(zhàn)。
三只松鼠CEO章燎原
1. 品牌
三只松鼠這個品牌名字，我覺得已經過渡到具有互聯網為出發(fā)點的想法。互聯網這個銷售行為和銷售方式，對一個品牌產生了一定的變化，更要求這個品牌有記憶性和互動性。在互聯網時代，每天接觸信息太多了，一閃而過，記不住。而互聯網主流群體是85后，非常年輕。所以互聯網化的品牌，要好記憶，并且好玩些。這兩者合為一體，我們就想到動物，這就是三只松鼠名稱的由來。
一開始的時候，三只松鼠形象也是通過網絡，找到一些漫畫的愛好者，來幫我們完成的。而現在我們已經有專門團隊，并且在創(chuàng)作動漫，已拍到第六集。在第五集的時候，我們又否定前四集(原畫設定)。互聯網快速發(fā)展變化，是一個持續(xù)創(chuàng)新，不斷變化的東西。但有一些核心的東西還是不會去改變它。三只松鼠的主品牌主要是定位于堅果。通過堅果這個項目的操作，獲得各方面的資源以后，會延生出以松鼠形象為代表的若干個子品牌。
我們做傳統企業(yè)，在創(chuàng)立伊始一切問題都考慮得很清楚，而互聯網沒有辦法去考慮清楚很多問題。互聯網不怕做錯，就怕不做。錯了我們可以改，不做我們就沒有機會。互聯網很多時候是一個時間差的東西。因為它是一個新的競技體系，新的銷售形勢和行為。往往對新的東西，比別人更早了解一點，明你抓住了一個機會。目前來講，互聯網是帶有機會型的，這也警醒我們去反思，2013年三只松鼠做到3個億，所有的團隊都知道，這并不是一個終點，這也并不是什么令人興奮的事情。壓根兒就不能去興奮，這僅僅是一個開始和起點。因為互聯網來得快，去得也快。目前三只松鼠基本能做到盈虧平衡。
一個品牌，一個形象如果深入人心之后，如果供應鏈能跟得上的話，消費者是會愛屋及烏的，因為互聯網跟傳統最大的不同是，互聯網只要你能做得出來，顧客喜歡你，就有無限化的可能。而一個互聯網的品牌，用戶是具有粘度的，2次購買率是較高的。我們2次購買率超過30%。我們有一個子品牌叫松鼠口袋。專門做衍生品的品牌。我們給它定位為，圍繞我們消費者年輕一代的生活半徑，去做那些小玩意。小玩意不會太大。比如說我可以為你做一個拖鞋，也可以為你做一個口罩。也可以為你做一個收納盒，一個玩具，一個手機套。你的辦公桌上面，小家里頭，床頭擺的東西。用營銷的話語來說，就是我要包圍消費者的生活半徑。這個商標品牌，我們會采取零利潤的模式。就是我通過規(guī)模化的采購，通過我的設計。把我的松鼠形象融入進去。但是我賣給你，這個東西5塊錢買來的，我只買你5塊錢。而且一分錢不賺。就是零利潤模式。我們是買零食的，買學生食品的。在這個地方是有利潤的。但是我們這個衍生品，我是沒有利潤的，我沒有任何利潤。顧客一個是很愛我們品牌。另一個它身邊這些東西每一個都有需求。這些東西我會根據你的需求，幫你造出來，并且以極低的價格，成本價的方式。提供給你。那么你的生活圈都是松鼠，在未來可以替代一個什么費用呢?廣告費用。
2. 目標客戶
互聯網發(fā)生的變化，就是不是你想讓它怎么樣就怎么樣，消費者有很強的話語權。我們現在到處說，我們萌。我們賣萌賣堅果，這個萌不是我們自己去定位出來的。所以互聯網我認為很大一個跟傳統企業(yè)不同的地方，是話語權發(fā)生轉移，不再是企業(yè)說了算，而是消費者說了算。這就導致企業(yè)在互聯網發(fā)展過程中，沒有辦法把很多東西做一個定義型和標準型，而是根據用戶的需求適時調整去迎合他們。
以前我們過去做一個品牌，一看某某企業(yè)定位哪個群體，我們也去定位。我覺得這是一種錯誤的思維。為什么非要這樣呢?人也是一個更新迭代的過程，下一代人遲早會來。所以你為何不服侍好下一代人呢?我們就這么想問題，所以我們將客戶群體定位在85到90，這個年齡階段，我們只要服務好這一群人，陪伴他們一起成長，再過五年，他們將是消費能力最強的個群體。我們公司的人很年輕。我們年輕也是基于我們互聯網的一種行為，因為我們的群體很年輕，我們了解用戶。誰最了解用戶，我們的年輕人最了解。
老一代人要吃堅果，難道新一代人不吃堅果嗎?但是新一代人他有一個特點就是他之前可能并沒有吃堅果的欲望，或者并不知道堅果為何物。其實很多學生開始并不吃堅果。所以某種角度講，這是一個藍海市場。只不過這個藍海，是一個零消費市場。你不去想的時候，你想不到，是這樣一個邏輯。
3. 供應鏈
相對于傳統企業(yè)，我們會控制得更好一點。因為我們的反饋系統很實時，供應鏈響應很快速。舉一個例子來講，你到超市去買一袋堅果。肯定生產日期是3、4個月以前的，甚至更長。因為傳統的模式，這個產品，我要買給你，要通過代理商，通過這個倉庫，那個倉庫。通過商超，積壓，各方面，等等。它的貨齡會比較長。第二個在整個物體的運輸過程當中，它會失去一定的控制。
所以我們的產品，相對傳統企業(yè)，它會更新鮮。因為互聯網，都知道是直銷模式。是我的倉庫發(fā)給你。而且我的倉庫，夏天的時候，我們會有空調。可以起到保鮮作用。這是一個先進性。第二個，對上游供應商的管控，我們能夠實現快速的響應。這個快速的響應是指，我的數據是實時發(fā)的。每個消費者買過之后，好不好他會做出評價。
那么對于這個品質的好壞，我們相對傳統企業(yè)，我們的反應是迅速型的。有人說咸了，有人說淡了，買過之后它立刻寫評價。你的產品好不好，4.9分，4.8分。馬上出來。我們會實時改進。以前叫持續(xù)改進計劃。
同時，我們現在開始試點。為上游的供應商提供金融擔保，應該叫互聯網金融。通過我們做電子商務良好的現金流水。銀行對于我們這個授信分析，基于我們的基礎上，提供的一種類似于應付賬款的擔保貸款。銀行看的是我們的現金流水，因為現金流水每天都會回到它那個賬戶上，它能看得到，所以它很放心的。以一定額度，在我們的基礎上貸給我們上游的供應商。銀行收取供應商利息。
4. 食品安全&口味
我們通過這些數據的打通，可以掌握到上游供應商一系列制造的信息。當然，現在沒有完全做到位。但是我們現在已經在進行信息化技術的開發(fā)。也就是在不久的將來，供應商的一舉一動我們一清二楚。
從模式上來講，在中國有幾種模式，一種就是恰恰模式。它自己收購瓜子的原料，然后自己進行加工。通過超市銷售。來伊份的模式，它自己不加工。它制定要求和標準。讓它的供應商，幫它包裹最后送到倉庫銷售。我們的模式是這兩者之間，綜合。我們不做上游的初加工。上游加工我們不做，但是我們會制定要求和標準。然后送到我們蕪湖的分裝工廠。分裝工廠會對它進行品質的檢測。合格還是不合格。合格之后，我們自己包裝。自己分裝。我們有理由相信，這個堅果是通過我們自己的工人包裝出來的。我的食品的安全度，肯定比來伊份那種完全的外包模式更好。應該這樣講，我們是核心環(huán)節(jié)自主完成，非核心環(huán)節(jié)以外包的方式。這樣做的結果跟好處就是能夠支撐我們快速的發(fā)展。
恰恰與消費者是斷層的。恰恰一年賣30個億，它賣給誰他知道嗎?他肯定不知道。超市又不是它家開的，顧客在買過之后又不會登一個記，我在你這里買了。互聯網呢?我們做3個億的產值，有將近160、175萬的客戶。160萬人買過多少次，是男是女，家住在什么地方，在我們這里評價過什么，我都知道。
如果一個產品在網上一放，咸了。顧客馬上會說啊，他們寫評價。所以這個其實是對于我們這個產業(yè)，最大的一種改變。就是人們可以購買這個產品，并且對這個產品提出意見和改善。
而企業(yè)獲取這個數據之后，對你的品質和服務，實時的進行調整。所以我們說，打造一個互聯網時代的新農業(yè)生態(tài)鏈。其實這個新就新在這個地方。是以互聯網這個主線為主。來改變了過去這個產業(yè)的構成。剛剛我將一個改變的方式，更加新鮮的產品。口味和品質，實時改進的，這是傳統企業(yè)做不到的。
還有更好的一種服務。我們的服務是一對一的。傳統的銷售方式不可能一對一。更有殺傷力是更低的價格。傳統堅果行業(yè)毛利在45%-50%。線上毛利在30%。平均降低了15%到20%。線下看什么地方，專賣店是這樣的。如果商超的話，定價可能更高。專賣店直銷模式是這樣一個毛利，如果你到商超去買。商超的毛利基本上會突破55%。傳統企業(yè)到沃爾瑪、家樂福要交進場費，或者找中間商有中間商的費用，開專賣店有專賣店的費用，我們這里都沒有。所以我們的產品比傳統模式下，要便宜20%。就是它實際成本是40多塊錢，到超市可能100塊錢。在我們這里可能70塊就賣給你。
5.核心競爭力
系統的競爭力。電子商務我覺得沒有什么核心不核心，真正的核心就是你應該看不到短板。你就是一個系統化的東西來組成你的核心，舉個例子來講，過去我們推薦式產品，推薦式營銷，在互聯網不行，你兩頭都要好。首先在互聯網上，你產品不好，就不要做互聯網了，顧客希望反饋出來。過去你在超市買個東西不好，你沒有辦法去告訴別人。互聯網，你要買的東西不好，他馬上會評價。這個不好那個不好，你還能賣嗎?所以產品好是個標配，是個基礎，基礎性的工作。現在超市那些堅果，要放到互聯網上去賣要給罵死。你有沒有注意像洽洽，來伊份等，線下好一點的企業(yè)，在網上天貓的評分最低?證明它們互聯網上根本不受歡迎。這就是我們覺得傳統企業(yè)被顛覆的原因。他們不了解用戶。所以我們認為目前為止我們的核心是形成了一個相對來講因為電子商務，互聯網的體系。稍具健全的產品的開發(fā)，工廠，物流體系，信息化系統。
我認為我們現在做到了60分。因為我的信息化系統開發(fā)還不是很健全，這是追求極致的過程。但已經比傳統線下企業(yè)領先了一兩年。我們的60分，對別人來講已經是一百多分了啊，因為別人還沒有做，我們這個行業(yè)連ERP系統，還是去買標準化的產品，而我們是自己開發(fā)的。我們對客戶的購買，一次兩次，我們會對行為進行分析的。而且我們在中國已經有三個物流發(fā)貨倉，很多企業(yè)沒有做到這些的。一個顧客在我這里買了多少次，什么評價，我們一清二楚啊。這套系統構建了我們一個核心的競爭力，那么一個企業(yè)互聯網真正的核心競爭力，不是你今天看到了什么，他應該是一個內在的競爭力，就是一種持續(xù)創(chuàng)新的能力。一招鮮，吃遍天。在傳統企業(yè)有用，但在電子商務里面無效，模仿太快。全網的包裝都跟我們一樣了。都是兩層的包裝，帶芯都是一樣大，全網都是動物為名字的品牌，所以這個我們不是靠一兩個點來取勝，而是持續(xù)的創(chuàng)新。
再過兩年，我們的信息系統能夠監(jiān)控上游的情況，然后我們物流倉持續(xù)的建設，送貨的速度更快，然后我們物流周轉速度更好，成本控制價格更低，我們還有松鼠口袋這種衍生品，以及松鼠動畫片。假如兩三年以后我們把這些都做成熟以后，就是一個壁壘。現在很多企業(yè)，在包裹里放一袋濕巾，一個袋子，一個開箱器，所有廠商都在放，互聯網有個什么概念呢，你今天做的什么事情，明天就被模仿了，而且被標準化了，大家都在做。以前創(chuàng)新，一年一次夠了，現在互聯網不得了，你每個星期都要創(chuàng)新。你每個星期都要變化。有個創(chuàng)新的基因在，這是我們的競爭力。
跟目前在互聯網上賣堅果的其他企業(yè)相比，首先在硬件上，肯定是有差異的。信息化建設、倉庫、健全的物流體系，現在沒有哪一家能做到跟我們一樣的。第二，在品牌和用戶理解上，我們比他們強。而我認為，真正的競爭應該是2014年，在應對傳統企業(yè)集體的上線。因為傳統企業(yè)的這些企業(yè)家們比較可愛。以前不是幾個階段?一開始看不見，后來是看不起，電子商務小打小鬧，看不起，最后是看不到，我認為現在是第四階段，坐不住了。傳統大佬坐不住了，一天看到三只松鼠在報道，他們瘋了，所以在2014年他們會到互聯網上來。真正的競爭是跟傳統的這些大佬競爭，因為他們有實力，有供應鏈，有錢，這會是我們面臨的更大競爭。
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本文標題：京東創(chuàng)始人劉強東：身家百億的電商之王
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