亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯
幾個月前，亞馬遜終于實現(xiàn)了創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯所描述的“有意思的里程碑”。這個零售巨頭，曾經(jīng)以網(wǎng)絡(luò)書店出名，隨后開始銷售音樂和音像制品，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為全面的網(wǎng)絡(luò)零售商———亞馬遜的物流倉庫里堆滿了非音像傳媒的商品，如麻布、服飾、網(wǎng)球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西。老用戶們可能還會懷念以前的亞馬遜，但年青一代的用戶已經(jīng)認(rèn)同了這個新的亞馬遜。
這個轉(zhuǎn)折，可能是貝索斯成為CEO以來對亞馬遜最偉大的貢獻(xiàn)。因為成功促使亞馬遜從在線書店向在線零售商的轉(zhuǎn)型，再一次在互聯(lián)網(wǎng)世界中淘到真金白銀。在過去的5年里，亞馬遜公司的股價上升了397%.
堅持客戶導(dǎo)向
坐擁190億美元的財富，48歲的貝索斯已經(jīng)成為這個世界上最富裕的人之一。但他仍然富有創(chuàng)業(yè)激情，“我基本上是一個樂觀的人。”貝索斯近期在亞馬遜位于西雅圖的公司總部對記者說。“我太太曾經(jīng)說過，如果你看到杰夫不開心，那么就等5分鐘吧，他很快會開心起來。”
為什么要不開心呢？他現(xiàn)在是全美最頂尖公司的CEO.在喬布斯過世后，他毫無疑問成了當(dāng)下人們最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在與貝索斯有過多輪郵件往來以及面談采訪的經(jīng)歷之后，我開始明白為什么他會成為我們這個時代最頂尖的CEO之一。
大約一個世紀(jì)以前，芝加哥傳奇的零售業(yè)巨頭馬歇爾·菲爾德曾有一句名言———“顧客總是對的”，而貝索斯可能是在互聯(lián)網(wǎng)時代最認(rèn)真踐行這一口號的企業(yè)家。貝索斯領(lǐng)導(dǎo)下的亞馬遜總是先關(guān)注客戶需求，再考慮盈利模式，最終也成功地把客戶需求轉(zhuǎn)化為盈利。在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍以相互挖人作為公司立足的基礎(chǔ)之時，貝索斯一直在踐行自己的經(jīng)營準(zhǔn)則———溺愛自己擁有的1.64億客戶，而非公司的5.6萬名員工。
亞馬遜的經(jīng)理們常常充分感受到這種經(jīng)營理念。充斥在他們工作生活中的一個影子被戲稱為“那把空椅子”，因為貝索斯常常在公司開會之時刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經(jīng)理們必須考慮現(xiàn)在正坐在這把椅子上的消費者———“那是現(xiàn)在這個房間里最重要的人物”，貝索斯總是這樣對參會人員強(qiáng)調(diào)。
亞馬遜通過500多個量化的指標(biāo)來衡量自己的運營表現(xiàn)，其中有80%以上的指標(biāo)圍繞客戶需求而制定。亞馬遜對滿足客戶需求有著充分的自信，并允許用戶有很大的自由度來定義自己的網(wǎng)店，有的叫“足球媽媽”，有的叫“工程小子”。
網(wǎng)頁慢0.1秒=客戶活躍度降1%
貝索斯在細(xì)節(jié)方面的追求甚為嚴(yán)格。客戶總是討厭網(wǎng)頁延遲、出錯和產(chǎn)品下架未及更新等情況的出現(xiàn)，因此亞馬遜的工作人員一直在追蹤并解決這些細(xì)微的錯誤，確保盡可能低的出錯率。在亞馬遜看來，即便是最細(xì)微的網(wǎng)頁載入延遲也不是小事，根據(jù)他們統(tǒng)計0.1秒的網(wǎng)頁延遲，會直接導(dǎo)致客戶活躍度下降1%.
亞馬遜的前高管們都對貝索斯對客戶體驗走火入魔式的追求有強(qiáng)烈印象。亞馬遜英國公司前主管西門·摩多克回憶說，當(dāng)時亞馬遜的發(fā)貨截止時間是每天的下午4點鐘，超過時間的訂單將只能在第二天送出。但是貝索斯就是一直不停地要求他將物流截止時間延后到6點、7點甚至更晚，即便這意味著整個貨倉流程需要做出巨大改變也在所不惜。目前亞馬遜承諾在英國大多數(shù)地區(qū)和十個美國城市內(nèi)，只要客戶在早晨下單，當(dāng)天即可收貨。另外一名前高管則回憶稱，貝索斯曾強(qiáng)烈要求采用更加堅固的紙板包裝箱，以方便客戶日后繼續(xù)使用這個印有亞馬遜LOGO的盒子，并以此來吸引更多潛在客戶。
2007年到2011年曾經(jīng)任職亞馬遜品牌經(jīng)理的蒂娜·帕特森回憶說，在Kindle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個創(chuàng)意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個片段的同事都激動不已———只有貝索斯例外，他重放了一遍這個橋段，然后以極為嚴(yán)肅的口吻對整個團(tuán)隊說：“我知道這個段子很精巧，很多人都會覺得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷。”
貝索斯這種近乎狂熱的客戶導(dǎo)向最終也得到了回報。每年密歇根大學(xué)都會針對美國最大的225家公司進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查。亞馬遜數(shù)年以來在這方面一直領(lǐng)跑在線零售類公司，也常常出現(xiàn)在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。最新的一期調(diào)查顯示，只有亨氏奶粉、施樂、蘋果這三家的客戶滿意度指標(biāo)在亞馬遜之上。
創(chuàng)新不惜成本
但是，好的客戶服務(wù)并不能完全解釋亞馬遜的成功秘訣。其他重視客戶服務(wù)的在線零售商們無論如何都趕不上480億美元銷售額的亞馬遜。實際上，其他線下零售商比如Target和Costco也注重客戶服務(wù)，但是他們兩家市值加總也還趕不上亞馬遜。
對于貝索斯而言，有數(shù)據(jù)支持的客戶導(dǎo)向管理方式讓他能夠冒險去革新，并堅信自己的做法是對的。“我們很希望播下種子，并且一直等待它們長成蒼天大樹。我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關(guān)注對于客戶來說怎樣的體驗是好的。我相信，就這一方面而言，我們公司的文化是很罕見的。”貝索斯說。
以亞馬遜的Kindle閱讀器為例。Kindle能夠從觀點成為產(chǎn)品，主要是因為貝索斯通過數(shù)據(jù)調(diào)查后堅信，數(shù)以百萬計的人們會希望有一個電子書籍閱讀器，并只花1分鐘或更少的時間就能夠下載自己想看的書。他在設(shè)立這個想法的時候，完全沒有考慮技術(shù)方面的原因，比如無線傳輸速度和電子書籍的格式。工程師們也可以自由發(fā)揮，只要能夠完成產(chǎn)品的所有特征，方便消費者的使用即可。這個產(chǎn)品花費了亞馬遜數(shù)年時間來完善硬件，但貝索斯并沒有絲毫動搖。有一天財務(wù)總監(jiān)問貝索斯，公司還要再花多少錢來完善這個項目？貝索斯卻反問他：“我們還有多少錢？”
這樣的產(chǎn)品思路完全改變了亞馬遜。在經(jīng)歷過高科技泡沫的興起和破滅之后，亞馬遜的營收表現(xiàn)在2003年中到2007年初開始變得平庸，其主要原因就是亞馬遜傳統(tǒng)優(yōu)勢還是集中在在線書籍銷售上。于是亞馬遜開始重新調(diào)整架構(gòu)，投資者們也漸漸意識到貝索斯正在為亞馬遜搭建一系列新的業(yè)務(wù)增長點。
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本文標(biāo)題：解構(gòu)亞馬遜CEO貝索斯：為客戶體驗走火入魔
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