跨界“邊界”在哪兒？
從圖書為主的網(wǎng)絡(luò)商城，擴(kuò)張到家電、食品等多品類的綜合平臺，再到近日表示將再度推出自主服裝品牌，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正不斷探索新領(lǐng)域，這不能不說是一種“跨界”。
這樣的“跨界”在電子商務(wù)領(lǐng)域并不少見。京東從3C起步，現(xiàn)在已經(jīng)涉足圖書、家電、食品等諸多領(lǐng)域；貼上母嬰用品標(biāo)簽的紅孩子，早就開售家電、食品和化妝品；連蘇寧易購都也進(jìn)軍了母嬰用品市場；網(wǎng)上服裝品牌凡客則賣起了拖把。
隨著網(wǎng)絡(luò)購物尤其是B2C電商的迅速發(fā)展，眾多垂直電商們紛紛轉(zhuǎn)型為“百貨商場”。
不斷跑馬圈地往大而全的模式發(fā)展中，網(wǎng)絡(luò)罵戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)此起彼伏。易觀數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)上零售市場整體規(guī)模突破8000億元，但為何大多數(shù)電商們都在一邊虧損一邊不顧長期策略地開疆拓土，電商跨界的邊界在何處？
開疆拓土跨界的原因
對于當(dāng)當(dāng)自有服裝品牌的擴(kuò)張，上海交大安泰經(jīng)管學(xué)院教授余明陽表示：“成功率可能不容樂觀。”實體零售業(yè)中類似模式有不少失敗案例，比如從通訊業(yè)轉(zhuǎn)身進(jìn)入服裝業(yè)的中域，異業(yè)嫁接的品牌延伸策略不僅未帶來新的利潤增長點，反而逐漸蠶食其在通訊領(lǐng)域的優(yōu)勢。
實際上，此次不是當(dāng)當(dāng)?shù)谝淮螄L試推出自有品牌，早在2007年，當(dāng)當(dāng)仿照PPG以及凡客模式推出BondStreet品牌，但不久便下線不了了之。易觀國際分析師陳壽送認(rèn)為，當(dāng)當(dāng)這次重啟該項目，應(yīng)該會有更多準(zhǔn)備。
但在他看來，自有品牌服裝商和電商平臺模式是完全不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，不論其是外包貼牌的形式，還是建立自有設(shè)計、打版、生產(chǎn)等團(tuán)隊，做服裝顯然不是當(dāng)當(dāng)擅長和熟悉的。
不過從提升產(chǎn)品利潤率和減少訂單運營成本的角度，科爾尼電子商務(wù)分析師陳慶表示，當(dāng)當(dāng)尋找高利潤的增長點可以理解。自有品牌在傳統(tǒng)零售商中也有嘗試，而且其利潤要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)營、代銷等傳統(tǒng)零售模式。
如屈臣氏的自有品牌(包括屈臣氏自創(chuàng)品牌和以屈臣氏命名的商品，以及屈臣氏獨家代理品牌)商品體系發(fā)展最為出色，包括肌膚護(hù)理類、沐浴類、頭發(fā)護(hù)理類等超過2000種的商品，銷售額占屈臣氏總銷售業(yè)績的15%。家樂福、沃爾瑪和TESCO等大型外資超市自有品牌體系已經(jīng)比較完善。“電商不是不可以嘗試，關(guān)鍵在于是否做好供應(yīng)鏈管理和庫存管理風(fēng)險的準(zhǔn)備。”陳慶說。
追求規(guī)模的驅(qū)動
2011年的一天，凡客CEO陳年來到倉庫，在角落里他看見了一堆拖把，隨即暴跳如雷，“誰會在咱們這兒買拖把？”去年，凡客的品類擴(kuò)張到了驚人的地步，不僅絲襪、面膜、帆布鞋，甚至菜刀、菜板、拖把、電火鍋都開始賣。
幾家自營型B2C網(wǎng)站由聚焦一個品類到步入品類擴(kuò)張的道路，余明陽認(rèn)為，重要的原因在于其背后風(fēng)投等資本力量的推動，他們更關(guān)注成長性和規(guī)模帶來的想象空間與短期盈利需求，也推動電商對規(guī)模和速度的追求。
零售業(yè)量與質(zhì)的關(guān)系在于，量過小形不成市場，但是量過大風(fēng)格難以形成。余明陽說，要看企業(yè)選擇怎樣的策略，如果其選擇的是垂直更窄的領(lǐng)域，就需要增添更多的附加值，而如果選擇更寬泛和快速的品類策略，則對企業(yè)的供應(yīng)鏈管理有更高的要求。
“追求規(guī)模和增長本身并沒有錯。”里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張云認(rèn)為，錯誤在于企業(yè)以此取代戰(zhàn)略，陷入為增長不擇手段的誤區(qū)。如果脫離戰(zhàn)略本身，實現(xiàn)增長最簡單的辦法無外乎：犧牲利潤，以更低的價格銷售和擴(kuò)展品類，從而銷售更多的產(chǎn)品，而這也正是國內(nèi)電商目前的普遍做法。
實際上從戰(zhàn)略來看，擴(kuò)展品類與更低的價格，二者本身就是相悖的。聚焦品類的品牌更容易獲得可信度，即使是同樣品質(zhì)的化妝品，消費者更相信樂蜂而非當(dāng)當(dāng)。此外，主導(dǎo)某一品類的品牌更容易獲得談判的話語權(quán)，使之在更低的價格時仍有利潤，而非依靠犧牲利潤贏得市場。在他看來，電商們一窩蜂拓展品類，只會造成惡性的同質(zhì)化競爭。
“歐美國家一般最后僅存在1~3家全品類戰(zhàn)線的綜合性電商平臺。”陳壽送認(rèn)為，更多其他電商需要在自己的垂直領(lǐng)域做出自己的特色，也可以通過成熟平臺展現(xiàn)自己。
擴(kuò)張的邊界
與傳統(tǒng)零售商相比，電商拓展業(yè)務(wù)品類的速度更快。陳慶認(rèn)為，這是因為電商投資限制少，平臺搭建起來后拓展品類的成本低，但是實際上盲目擴(kuò)張也更容易對品牌造成傷害。就像凡客代表“服裝”卻開賣拖把一樣，一個品牌試圖代表的東西越多，品牌的力量就越弱。
里斯全球營銷戰(zhàn)略咨詢公司主席艾·里斯認(rèn)為電商在行業(yè)洗牌期生存下去的關(guān)鍵，是“開創(chuàng)品類、聚焦品類、主導(dǎo)品類”，因為品牌的競爭力和贏利能力都來源于主導(dǎo)一個品類。而定位需要有長遠(yuǎn)清晰的規(guī)劃，在什么階段形成什么形象。凡客從最初的T恤產(chǎn)品逐漸向各類服裝產(chǎn)品擴(kuò)張，夢芭莎從最初的女性內(nèi)衣的定位逐漸轉(zhuǎn)化為女性用品就是比較成功的轉(zhuǎn)型。
在零售電商領(lǐng)域，國內(nèi)電商都會以全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)站亞馬遜為榜樣，以圖書起家，亞馬遜網(wǎng)站如今成功地延伸到幾百個不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但張云認(rèn)為其付出的代價極其昂貴：首先是七八年的長期虧損的代價，其次是為了應(yīng)對專業(yè)垂直網(wǎng)站的競爭，不得不花費高昂的代價收購這些網(wǎng)站，比如最新一項就是花了5億美元收購了賣紙尿片的電商Diapers。
“擴(kuò)張的邊界在于，要將競爭的優(yōu)勢差異化，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能帶來持續(xù)的盈利改善。”在他看來，亞馬遜本可以做得更好，即它在進(jìn)入新品類時啟用新品牌建立新網(wǎng)站，而不是以“亞馬遜”進(jìn)行品牌延伸。而國內(nèi)電商如果像亞馬遜這樣做，要付出的代價將超過亞馬遜。因為中國的競爭更加殘酷，市場越大，品牌分化也越激烈。
在競爭激烈的電子商務(wù)領(lǐng)域，一定要有清晰準(zhǔn)確的市場定位，能夠占領(lǐng)用戶心智，讓用戶想某種類產(chǎn)品時，第一時間就能想到該網(wǎng)站。張云認(rèn)為，聚焦是個好選擇。
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