3月25日，中國建材集團董事長、北大國發院特聘教授宋志平與北大國發院BiMBA商學院院長、管理學教授陳春花展開“朗潤企業家高端對話”，主題為“高質量階段企業的發展戰略”。論壇由北大國發院管理博士項目主任張宇偉主持，百余位師生及媒體代表到場聆聽。演講和對話深入淺出、引人入勝，今天完整文字實錄分享給大家。
高質量階段企業的發展戰略
中國建材集團董事長 宋志平
我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，圍繞高質量發展，結合中國建材集團的實踐，我和大家共同探討進入高質量發展階段，企業面臨哪些挑戰、制定怎樣的戰略、采取哪些措施。我從以下幾方面和大家分享。
一、從高速增長到高質量發展
改革開放40年以來，我國經濟高速增長解決的是“有沒有”的問題。早期我國建材企業規模都很小，像水泥生產線的裝備和技術都從德國、日本等地購買。現在我國建材行業的技術和水平都處于全球領先水平，很多跨國公司都來購買我們的裝備和技術。
改革開放初期，我國水泥產量只有1億噸左右，去年達23.4億噸，占全球總量的60%左右。高速增長是經濟發展必經階段，我國經濟迅速發展成為全球第二大經濟體。2002年我國GDP首次突破10萬億元，去年達到82.7萬億元，GDP增速維持在6.5%左右，雖然增幅有所下降,但仍保持在較高的增長平臺上。
放眼全球各國，經過高速發展后能快速轉向高質量發展的國家，大多轉型都比較成功，避免掉入“中等收入陷阱”。現在大家已形成共識：繼續保持經濟高速增長不現實，合理利用資源、保護環境氣候等對企業提出了新的要求;我國經濟總量已經很大，需要從重視速度和數量轉向重視質量和效益。
2002年原中建材和原中材兩家企業營業收入合計36億元，兩材重組后，2017年中國建材營業收入3042億元，在世界五百強位列第259位，今年排名可能還會提升。中國建材從一家“草根央企”發展成為世界知名企業，取得這樣的成績實屬不易。
近年來，在中國建材的引領下，我國水泥行業取得了不錯的效益，然而這樣的局面能否持續，中國建材下一步該如何發展，這是我們必須認真思考的問題。大企業的發展和國家經濟形勢息息相關，過去在解決“有沒有”的問題時，大企業“一馬當先”，同時自身也受益。現在進入高質量發展階段，大企業也要快速轉型。
二、高質量發展階段面臨的挑戰
一是產能過剩。市場經濟是過剩經濟，凱恩斯主張政府采取擴大公共工程等方面的開支，增加貨幣供應量，以增加國民收入，實現充分就業。過去我們用投資、消費和出口“三駕馬車”拉動經濟增長，在解決問題時，通常是“水多加面、面多加水”。現在幾乎每個行業都有過剩，需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我國水泥產能35億噸，銷量24.3億噸，企業要通過供給側結構性改革，推進“三去一降一補”，積極從供給端去產能。
二是技術革命。智能化時代來得特別快，超乎人們想象。很多人對建材企業的印象可能還停留在過去，認為是“磚瓦灰沙石”。其實中國建材的工廠已發生日新月異的變化，被稱為“花園中的工廠、草原上的工廠”。過去一個日產5000噸的水泥工廠需2千人，現在僅需50人左右。中國建材有很多智能化工廠，有些新材料工廠全部使用機器人。看到智能化帶來的變化，我時常被這些企業所感動。
三是綠色環保。“我們既要經濟發展,也要堅持環境保護”。氣候變化引發人們越來越多的關注，霧霾嚴重影響了人們的生活，我們應該從根源上解決，絕不為經濟發展而破壞環境。中國建材在密云建設的綠色小鎮是很好的示范，北京周邊地區如果都改用北新的加能源5.0房屋，工廠安裝脫硫脫硝和雙收塵系統，霧霾問題就會迎刃而解。
三、高質量發展的內涵
企業要轉向高質量發展，那么如何才能稱得上高質量。一是企業的結構高質量。組織結構、財務結構等的質量要高，企業要夯實基礎;二是技術水平和創新能力高質量。企業要提升技術和內在創新能力，推動產品向供應鏈高端發展;三是產品和服務高質量。企業要為客戶提供最優的產品和服務，這是做企業最根本態度;四是組織團隊高質量。企業通過培訓學習，加大人才培養力度，提升人才質量。
培育具有全球競爭力的世界一流企業，是適應新時代高質量發展的需要。企業實現世界一流要具備四點：一是技術一流。技術是企業的核心競爭力，全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由中國建材承建;二是管理一流。管理是企業永恒的主題，但并不神秘，企業在經營中要扎實做好各項基礎工作，把顧客利益和產品質量永遠擺在首位;三是效益一流。賺錢的企業不一定都是好企業，但不賺錢的企業一定不是好企業。中國建材旗下北新建材的石膏板規模位居世界第一，產品價格高于跨國公司，效益非常好。四是品牌一流。企業要提升品牌知名度，打造良好美譽度。做品牌不容易，要久久為功。北新建材一直堅持“質量上上，價格中上”的經營理念，“龍牌”成為行業的知名品牌。
四、高質量發展的戰略目標
做企業要有目標，要有效配置資源，打造百年老店。中國建材按照世界一流、高質量發展的思路，制定了短期、中期、長期三階段的發展目標，這是與國家戰略、十九大報告發展階段相吻合的。
集團到2020年，實現營業收入3500億元，利潤200億元，基本建成具有全球競爭力的世界一流企業;
到2035年，營業收入翻番、利潤500億元左右，全面建成具有全球競爭力的世界一流企業;
到2050年，營業收入超萬億，利潤總額上千億，成為超世界一流、受世界尊敬的偉大企業。
五、高質量發展的措施
中國建材結合自身經營實踐，確定了高質量發展的五項措施。
一是做強主業。立足主業，夯實基礎。關于多元化和專業化，一直以來人們都有不同的看法。大多數企業可能還是適合專業化。中國建材主張“業務歸核化”，水泥、新材料、國際工程形成了“三足鼎立”。著名的帕卡德定律講到，人才成長速度跟不上企業成長速度，企業很快會衰敗;面臨的機遇太多，企業也可能會衰敗;很多企業失敗并不是不創新，而是戰線拉得過長。
二是瘦身健體。現在很多企業規模大，層級多，數量多。中國建材加大減機構、減層級力度，過去三年壓減20%的企業，未來三年還要調整優化業務結構、組織結構和人員結構，繼續壓減20%，確保企業提質增效。
三是強化管理。高質量發展的企業，要靠管理出效益，靠管理降成本，這是管理者必須具備的基本功。做企業最要緊的“三大法寶”是管理、機制和企業家精神。管理要持之以恒，是企業的看家本領，一刻也不能放松。機制是調動大家積極性和創造熱情的，要靠深化改革取得。企業家精神是說企業要有一個好的企業家帶頭人。
四是創新轉型。中國建材有四大創新轉型。第一，高端化。建材行業整個產業鏈要從中低端、中端向中高端發展;第二，智能化。智能化有助于提高勞動生產率、提高精準度，有助于提升質量、降低成本;第三，綠色化。企業在創新之初就要從社會責任出發，追求綠色環保，確保產品綠色低碳、安全舒適，生產過程中盡量采用循環利用的工業和城市固體廢棄物，力爭做到近零排放;第四，國際化。中國建材確定“六個一”的國際化目標，秉持為當地經濟做貢獻、與當地企業合作、為當地人民服務的三個原則。
五是機制革命。機制是企業發展的原動力，企業有機制才能更好地發展。企業要進行機制革命，建立有效機制，充分調動員工積極性，增強企業向心力和凝聚力，使企業成為社會、股東、員工的利益共享平臺，構建企業干部員工利益和企業效益之間正相關的關系，使企業煥發新的活力。
來一場中國企業的質量革命，引領未來
北大國發院BiMBA商學院院長、管理學教授陳春花
兩年之前有約，請宋總在玉蘭花開的樹下，談談中國企業的問題。今天下午我們就在玉蘭花開的樹下和宋總進行對話，感謝玉蘭花開，感謝宋總。
我們在選這個話題的時候是源于三個最主要的原因。第一個原因的確是中國進入了一個新時代。過去的改革開放40 年，讓中國有機會真正站在世界舞臺。這不僅僅是國家站在世界舞臺，中國企業也站在世界舞臺。第二個原因是驅動這40年成長的原因，其中有一個是跟中國企業家相關的，每一個人欲望的激活，企業家精神使得在過去40年當中，中國企業有了長足的發展。第三個是因為我們接下去有非常多的挑戰，怎樣去應對這些挑戰?所以我們商定，本次對話圈定了一個特殊的概念——質量革命。
一、檢驗企業可持續發展的三個層面
一家企業真正要在市場中持續發展，它要擁有什么樣的特質?如果它不能擁有這些特質，就沒有辦法在這個市場當中存活下來，就沒有辦法真正的實現他所設立的目標，我們今天來傾聽宋總分享。我們知道，他帶領兩家企業進入世界五百強。中國企業在早年的時候最大的夢想就是進世界五百強，很多企業在設定自己目標的時候，把它作為最重要的目標。非常多的企業也會說，進世界五百強可能要花100年的時間，要花一兩代人的時間。但是我們回首望去，宋總在中國建材和國藥的實踐里都把它變成了現實。中國企業有能力跟世界對話，背后的原因到底是什么?我通過研究知道，企業在市場上真正存活下來，必須要接受三個層面的檢驗。
第一個就是效率和競爭力。效率和競爭力其實就是能夠檢驗企業的最主要部分。做企業受到的最大挑戰，其實是在于它由外部來評價和檢驗的。如果我們沒有能力得到市場公認、行業公認、顧客公認，我們就沒有辦法衡量企業是好還是不好。
第二個是企業是不是真的推動了進步。它不光是一個賺錢的企業，它還是一個推動進步的企業，對人類的生活，對人們的成長是有幫助的。我看到非常多的公司，可能是生產一個很小的產品，但是確確實實因為生活中擁有了它，你會覺得生活是美好的。就像宋總在介紹中國建材，今天看到它是綠色的、環保的、而且盡量在減少環境損耗，我們就會發現它其實就是在推動進步。
第三個是企業在市場當中承擔的責任到底有多大。這個責任涵蓋非常多，比如說對于社區責任、領域責任、對世界所承擔的責任。
二、質量革命需要的八種能力
從企業的邏輯看，實際上三個方面要被檢驗，一個是經濟效益的檢驗，一個是對于生活進步的檢驗，還有承擔的責任和價值貢獻的檢驗。沿著這個思路我們來看，一家我們稱之為有質量的企業，到底要怎么做呢?通過研究我們發現，做一家有質量的企業其實真的很難。因為它至少需要八種能力，少一個企業質量就是有問題的，我簡單跟大家介紹一下。
第一就是企業的成長性，也就是我們習慣上說的可持續性。一家企業的大與小是動態的過程，我相信宋總在做中國建材的時候，也許在那個時候會有很高的想象，但是我覺得有這么巨大的成長，他一定是后來才確定的。所以我不是特別關心企業的大小，我真正關心的是企業的成長性。企業的成長性離不開三個要素，第一就是顧客。為什么很多企業覺得很困難?其實真正困難的原因就是因為顧客變了企業還沒有變。當企業的成長跟不上顧客的成長，最簡單的方法就是淘汰它，這是顧客的權利。第二成長性還取決行業的進步。我相信中國建材走到今天，能夠作為全球領先的企業，很大的原因是因為這個行業進步是在它引領下實現的。如果這個行業的進步是在別人的引領下，那恐怕它就沒有機會了。第三個就是員工的成長性。我們會發現有一部分的企業，它并沒有很認真地關心人的成長。有時候他們問我說，陳老師你到底會選什么企業?我說就是對人投入、對人才關注的，這個是非常重要的。我們在談一個有質量的企業，第一條就是成長性，這個成長性來源于三個部分，一個是顧客的，一個是行業的，一個是員工的。做好這三點，企業才具有可成長性。
第二個能力是技術驅動創新。我們今天之所以談質量革命，就源于我們過去40年中很多企業完全用資源、用市場的機會去獲取增長。我們以前叫做高增長，因為市場足夠大、資源足夠多，兩個疊加起來，的確就可以化作高增長。但今天為什么不能走這條路?核心的原因就在于增長方式不能再來源于這兩個部分了，我們要來源于在創新當中驅動價值成長，創新已成為有質量企業很重要的內在動力。
最近我們會看到，以前不愿意講技術的人都認真地去講“要變成一家技術公司”。以前我最怕聽到一些老板們講“我沒讀過什么書”、“我是個農民”，一旦說這兩句話，基本上就是認為自己是比較有錢的，認為讀書的肯定沒多少錢。大家最近不怎么說這兩句話了，常常說的是“我這個地方有很多新東西，你來看看”。還有更多的人會告訴我說“我去了好多地方讀書”，今天我們會看到知識、學習，跟創新是緊密相關的，離開知識和學習就不可能誕生有質量的企業。
第三個是企業跟環境的匹配能力。今天的環境有幾個很大的特點，第一個特點就是非常強調綠色，金山銀山不如綠水青山。我們在共同的地球上，在一個大環保概念下，一定要很清楚地知道，企業必須是綠色的企業、環保的企業，必須是理解遵循并且能夠實現全球環境游戲規則的企業，這就是環境的匹配能力。
另外，我們今天環境最大的特點是什么?不確定性成為常態，如果企業跟環境匹配能力很強，就有能力把不確定性變成機會。我們今天的環境還有一個很有意思的地方，就是這個環境基本上是指向未來的。所以我們就不斷地要求企業具有面向未來的能力，你不能回到過去。一個好的企業很大的挑戰就是要自己放棄自己，你得不斷地把自己的經驗和習慣往下放。宋總沒有在乎他的年齡，一直講到2050年，我還想著是不是2050找個機會跟他樹下對話，我們就覺得這個企業一定是有質量的，因為他在討論未來，他沒有跟你講說過去怎么樣，最多說個數據對比，變化在什么地方。
第四個就是領導者。我們看一個企業的質量，真的第四個維度就是看領導者，我相信中國建材能看到這樣的結果，一定是跟宋總和宋總帶領的領導團隊有關系。為什么這個變得這么重要?領導人有三件事情對企業影響非常大。第一件事情就是價值觀。就像我們來到朗潤園，之所以喜歡這地方，因為在這個地方你會有對于中華文化、中華民族的家國情懷，在這個地方很難只講你自己。你只要坐下來，人就會靜下來，它有這樣的價值沉淀在這里。我一直對我們的商學課程有一個很獨特的感受，我們希望大家來到這里學習是有收獲的，除此之外還有你的價值沉淀，它讓你形成獨特的氣質。我相信這也是宋總喜歡這里的原因，不僅因為它好看，更是因為這里有一種味道的沉淀。當我們的六位創始教授從國外回到中國來，用全球視野面臨中國問題，朗潤園就永遠地跟民族的命運組合在一起。為什么告訴你領導人很重要，就是因為價值觀。
領導人第二個最重要是企業家精神。改革開放40年，我們最特殊的是什么?企業家精神。我們現在甚至會討論國有企業家，確確實實企業家精神就在里邊，這是領導人給的。領導人還有一種最重要就是戰略思維和他的視野。我們在談有質量的企業時候，對領導人的要求其實非常高。
第五個就是價值鏈跟價值網絡。我第一次聽宋總報告也是在朗潤園對話，他打動我的有很多，其中有一個就是他怎么對待這25萬員工，這是讓我內心非常震動。一個領導人內心里邊裝著員工，我們稱之為命運和價值共同體。用口號說是容易的，但真心實意地去做沒那么容易，尤其是要對20幾萬人，但是他就做了。他有很多影響我的東西，但是我就講這一點，我就知道中國建材一定是一個很好的企業，你必須是一個價值網絡，是價值鏈，是命運共同體。跟投資人，跟上下游伙伴，跟顧客，甚至跟社會，一定是價值網絡，如果能構建價值網絡和價值鏈的時候，我相信這一定是非常有質量的企業。
第六個是產品和技術在市場中是否真的具有競爭力。我在華南理工交流的時候，日本學者來做調研，他說根本不用緊張，因為那個地方根本沒企業也沒產品。我們是通過技術和產品來觸摸企業的脈搏，如果產品和技術不能夠被顧客觸摸得到，沒有辦法去討論是不是一個好企業。有人問我說企業和顧客之間到底是什么起一個橋梁作用?我說一定是產品和服務，產品和服務能讓它觸摸到的時候，企業跟顧客之間就會有一個橋梁。產品和服務對于顧客來講就是一個心與心的交換，顧客通過產品知道企業是什么心，知道企業用什么心來對顧客的。
第七個就是全球化，企業可不可以在全球市場被檢驗。有些時候國內的很多企業的朋友就跑來說，陳老師我其實不用出去，我在這兒做到最大就是全世界最大了，我在這兒做的最好就是全世界最好了。我說前一句成立，不一定后一句不成立。有可能你在中國做的最大有可能全球最大，但是在中國做的最好不一定是全世界最好，這取決于你是不是用全球標準來檢驗自己。
最后一個挑戰就是治理結構。是不是真的用一個非常規范的、有效的治理框架來發展企業，有質量的企業很重要的一點就是可持續，組織治理結構是可持續的保障。
我非常認同宋總說這很不容易，這八種能力也印證了宋總做了兩家世界五百強的卓越不凡，這非常值得我們給予熱烈的掌聲。
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