文/闌夕
當王興創辦的校內網在高校領地勢如破竹之時，陳一舟和他的5Q網開始發起“注冊帳號即可在校園食堂免費領取一根雞腿”的活動，累計25萬根雞腿送畢，局勢逆轉，5Q網隸屬的千橡公司以區區200萬美元的價格反向收購校內網，王興出局。
然而，時間給了競爭足夠的變數，陳一舟意氣風發的去了紐交所敲鐘，卻又坐視人人網的估價迅速淪為垃圾股，市值縮水到僅有14億美元，而王興輾轉創業多年，終在美團身上大獲成功，在年初最新一輪融資時的估值達到70億美元。
不過，無論是陳一舟還是王興，都尚且只是將校園市場視為天然的社交關系孵化單位，而無意在商業上深入挖掘。前者將校內網更名為人人網，希望進入更大的白領市場，后者也短暫的創建了海內網，同樣瞄準了成年人社交的蛋糕。與此同時，正在上海交通大學的張旭豪發現周遭同學對于“可以在宿舍收到訂餐”的強烈需求，將一句“餓了么”作為品牌名稱，重塑了校園市場的消費潛力，也率先在未來的O2O戰場上筑起了高墻。
看上去，這仍然是一個有關“送雞腿”的商業課題。
多年以后，王興欽點其老戰友、美團產品副總裁王慧文負責美團的外賣O2O業務，后者接手做的第一件事情，就是重回校園。此時，不僅是餓了么，百度和阿里兩大巨頭以及大眾點評等老牌選手也都試圖染指這個被稱為“O2O行業的半壁江山”的巨型市場。2014年過去，這場由資本推動的“重武器”戰爭來勢洶洶，卻也很快的進入剩者為王的殘局。
根據多份市場調研報告顯示，經過多輪洗牌，具有先發優勢的餓了么和坐擁團購資源的美團成為第一梯隊僅有的兩支隊伍，這同時也是交大系(張旭豪、 康嘉)和清華系(王興、王慧文)的最后交鋒。
本文內容，則源自采訪張旭豪和王慧文的手記。
兩段人生，兩種作風
張旭豪和王慧文兩人都因創業而萌生中斷學業的念頭，但在之后的路徑上，他們差異極大，或許也造成了管理風格的不同。
發現無法兼顧學業之后，張旭豪選擇了休學，卻并不忌諱背靠上海交大的資源和光環，去為餓了么謀求校園之外的生路。打著上海交大大學生創業團隊的旗號，張旭豪積極參與全國多個創業大賽，并成功吸引到了VC的早期投資。
“七年的時間，我們就做一個項目、一件事情”，張旭豪用“10000小時”的理論來解釋成功的必要條件，認為執行力的重要程度遠勝理想，很多媒體及合作伙伴在接觸張旭豪之后，對其貼得最多的一個標簽，就是“干練”。
在舊的公司架構上，張旭豪一度直接指揮三個市場大區的前線業務，這既讓他保持著對于戰斗的興奮和敏感，又導致公司在從幾百人擴張到三千人時出現力不從心的情況，“所以我們剛剛用一個多月的時間完成了改制，做了事業部的拆分，解決重復造輪子的問題”。
相比之下，王慧文在大學期間經歷了從“學霸”到“學渣”的蛻變。同宿舍的王興一樣，王慧文也對專業課不感興趣，他不是通宵打游戲，就是和王興一起跑到天臺討論互聯網。后來，王興拉他創業，他也就順理成章的從中科院退學，直至校內網的橫空出世，其實已是他們的第三個創業項目。
校內網因為融資壓力而被收購、喪失了本有可能復制Facebook的想象空間，和王興分開之后，王慧文在2009年前后再度創業，建立了基于二手房交易的淘房網，此時，王興也已開始發展美團。曾有媒體問他是否會再和王興攜手，王慧文直言“可能性跟我和張曼玉結婚的可能性差不多”。
不過，王慧文最后沒和張曼玉結婚，卻還是回到了王興麾下。在被問及如何看待競爭時，王慧文半開玩笑的以“向競爭對手學習”來做描述：“我們非常認真的跟餓了么學習，餓了么嘲笑我們抄襲，對，我就是抄襲，它們做這塊業務已經做了5年，我們后進場的，當然要認真學習”。
值得一提的是，張旭豪和王慧文在2013年有過一次見面，是后者主動去的上海，兩人一塊吃了頓飯。王慧文試探性的提出了收購意向，被張旭豪斷然拒絕，兩邊既然都有敲鐘夢想，那這場仗不打也就不行了。
餓了么：參與一場負重游戲
前段時間，關于“餓了么被京東收購”和“大眾點評與美團合并”兩條流言幾乎同時傳出，也讓兩家外賣平臺都感到有些意外。
“京東成為餓了么的戰略投資方還沒幾個月，從常識和邏輯上來講也不可能轉眼就成為一個收購方，這種謠言的出現，只能說行業里面對餓了么的發展有些驚慌情緒”，張旭豪堅信，餓了么的未來，將建立于它對產業鏈的改造，及其實現的程度。
而或許是由于美團的體量要高出大眾點評不少，王慧文并不認為這條假新聞具有傷害性，“可能只是因為今年確實太多這樣的案例了，容易引起人們的聯想。像趕集和58、快的和滴滴的合并，都是因為消耗太大，VC有著很大的退出壓力，但是我們這個行業還沒有到這個地步”。
事實上，兩人都提出了以淘寶為模型、但要比淘寶更進一步的平臺化目標。
在餓了么這邊，張旭豪正在努力主導產品擺脫“接單渠道”這一角色，“我們希望餐飲商戶接入餓了么，不是簡單的增加它的銷售收入，而是可以形成網絡店鋪的品牌，從菜品優化到服務增值方面都能夠獲益”。
餓了么最關心的，是運力的效率問題。“普通的餐館是有高峰期的，簡單來說，就是午餐和晚餐兩個飯點時間會忙得不行，其余的閑時又基本上沒多少業務”，在解決過程中，張旭豪為餓了么確定了三條運力線，由重到輕分別是自有物流、第三方物流和社會化物流。
“國內在短途物流上缺乏大規模高標準的團隊，而這種需求在用戶端又是強烈出現的，所以我們決心投入力量來做，在一些成熟區域，我們自己來做，覆蓋不到的區域，可以接進來第三方，我們跟京東的合作，就是消化了它們的多余運力，我們也在嘗試Uber模式，讓那些可能溢出的訂單，由任何具有運力條件和意向的普通人，也可以協助配送，在這個產業鏈上分得一份利益”，在張旭豪看來，“最后一公里”沒有一勞永逸、一步到位的解決方案，它需要一個彈性的技術系統，驅動和管理每一個參與單位。
若以消費流程而言，外賣O2O的實際體驗，其實主要在于線下，但是如何將這部分的重資產配置得當，是擺在張旭豪面前的一道難題。以“品牌館”為例，這是餓了么高端餐飲發展部發展了近一年的商戶資源，實施高門檻的準入制，餓了么自有物流部分的兩千多名配送員就是服務于它們。但是張旭豪同時也認為這只是特定階段的產物，“品牌館以后不會單獨存在，一切商戶都是品牌，不應有所區分，現在這么做，是為了樹立行業標準，起到示范和試點作用”。
這也是中國O2O相比美國同類市場顯得更為昌盛和狂熱的一個原因——當人口紅利在線上趨于飽和，它在線下的潛力才剛剛開始爆發。曾有用戶在微博上分享圖片，顯示在星巴克某家門店的收銀臺前，三名顧客分別身穿三家外賣O2O企業的制服，正在等餐。當制造業逐漸無法承擔逐年上升的勞動力成本，他們在互聯網生活服務領域仍然足夠廉價。
所以像餓了么這樣的公司也越來越偏離它們在美國的對標對象GrubHub的定義范圍，張旭豪也表達了他的目標：“要讓每個城市的十字路口，都有正在送餐途中的餓了么配送員，無論他是我們雇傭的，還是來自第三方的，或是接入的社會化運力，送餐車輛永不熄火”。
美團外賣：千億業績的重要拼圖
2013年年初，王興在美團成立三周年的年會上，公布了2012年全年55億的交易額，并提出了2015年達到1000億的下一個三年目標。對此，當時的業內一片質疑，因為王興將增長視為線性的，即“每年平均增長2.4倍，就能順利完成目標”，然而，若是只看團購的市場規模，可能很難形成同步的增長。
王興的“花招”在于，雖然美團以團購起家，但他并未將團購視為美團的唯一業務，一個顯著的痕跡是，他越來越少的談及Groupon，轉而擁抱“服務業”這個更為宏觀的名詞。2012年，美團拓展了電影市場，2013年美團打開了酒店市場，2014年，美團拾起了外賣市場，每一次擴容，都讓美團按照王興指定的增長幅度完成了年度目標。
只是，與以往不同的是，美團外賣擔負的壓力可能前所未有，因為貓眼電影和酒店業務都是團購的合理延伸，但是外賣有著高頻屬性，很多事情需要從頭做起。“當前，團購客戶端能給外賣導些流量，其他協同還是比較少的，我們去年主做校園，在那里美團的歷史商戶資源與實際商戶資源的重合度非常低。今年我們主做寫字樓和社區市場，可能會好一些”，王慧文說自己并不著急，因為“不同的階段有著不同的任務”。
他的重頭工作，仍是如何用好美團內部素以戰斗力著稱的市場團隊，在他手下，兩百多個城市經理、兩千多名全職地推、三萬多名兼職地推，“只能粗放管理，只要管細，就一定會把團隊給管死了”。
于是，盡管“向競爭對手學習”有著一定的戲言成分，但美團外賣在發展初期，的確必須跟著同行依葫蘆畫瓢，因為團購和外賣的區別太大，經驗無法通用。“我們第一波城市經理回來開會，30個城市經理，只有2個知道怎么做”。
王慧文將自己稱作一個“市場主義者”，他亦不諱言美團外賣與淘寶在平臺模式上的相似性，“平臺做大了，它就是市場本身，只要維護市場的基本秩序，市場就會優勝劣汰，所以外賣業務和淘寶是很像的，服務是賣家而非平臺完成的，所以你對消費者能做的服務承諾是有限的”。
不過，在服務業，談論有限的服務，并不明智。所以王慧文盡管推崇阿里，卻又同時承認死守平臺是沒有出路的，表示美團外賣同樣會發力自建物流。“上一代電商里，阿里沒有做物流，所以馬云很爽、很輕松，還挖苦京東，但是顯然他們掉坑里面去了，你看去年一年過程證明，它既遏制不了唯品會，也遏制不了京東，根本原因就是前期不愿意做物流這件苦活”。
在對外賣O2O的未來趨勢的預判上，王慧文用“不可逆轉”做了定論：“這是由社會財富和科技水平決定的，把東西送上門，消耗的就是時間成本，當社會財富普遍到了人們愿意為省掉的時間付錢時，這個事情就一定會有未來”。這并非王慧文的一時之念，《九勝一敗》這本書中有過記錄，早在2002年的時候，王慧文和王興在一起琢磨創業方向，最早的想法是做可以戴在手腕上的智能設備，可以用來監測身體數據和信號交換，這在今天已經不成問題了，但在那時，無論是社會財富還是科技水平，都到不了滿足這類產品出生的必要條件。
“我們肯定沒必要也沒辦法霸占整個行業，但還是要覆蓋到所有的面”，王慧文的這句輕描淡寫，或許仍然昭示了外賣O2O將會繼續陷于持久戰當中。
小、快、靈與高、大、全
跑贏“千團大戰”之后，美團兵不血刃的將服務業拆解并接入自己的業務模型，進而逐漸進入制定O2O標準的道路。
而餓了么雖然比美團的創建時間要早，但限于品類的切口問題，反而成為了一個以小撼大的挑戰者角色。根據易觀的一份數據顯示，餓了么這2014年還是抵御住了美團外賣的擴張，以大約3個百分點的優勢領先。
今年年初，張旭豪和王興分別在不同場合喊出了鎖定2015年的戰略目標，因為大浪淘沙，當那些不夠分量的競爭對手都相繼出局之后，獨占市場的概率對每一個剩下的玩家而言都變得相當的大。
張旭豪說，為了迎接最后階段的火拼，餓了么已經做好了從商業到技術的生態層面的籌劃，“內部的說法是百萬配送員、萬億市場、億兆數據。在最底層，我們提供更科學的物流供銷方式，任何餐館，只要愿意做外賣，用餓了么都可以方便地采購物流服務，實現零門檻、零滯后的上馬;往上一層，是打通生活服務的流量，大眾點評、京東到家、去哪兒、小米都是我們的合作伙伴，一切圍繞‘吃’的場景，餓了么可以確保不會缺席;最上面，就是我們會發揚互聯網企業的長處，利用大數據提升用戶體驗，協助商戶精細化運營，優化物流調度”。
王興則在年初美團的公司年會上將既定的全年1000億銷售額目標提高到了1300億，顯然，整個O2O蛋糕的發酵速度已經超過了他原本就極為大膽的預測。“今年會是O2O真真正正大決戰的一年……用戶并不是天然屬于我們的，商戶并不是天然忠于我們的，所以我們需要不停的爭取他們，我們需要用我們的團隊，用我們的產品和服務去證明給商戶說，我們美團能夠最好的幫到你，幫你帶來更多的客流，幫你賺更多的錢”。
這里的差異也非常有趣，上海交大素以商業課程聞名，而以交大系為班底的餓了么卻在大力發展技術驅動的模式，而清華大學善于孵化技術人才，由清華系組成的美團則在商業上取得了驚人的成效。敢于突破舒適區，并很快的學會新的進化方式，或許是在這個競爭激烈的市場上緣何留存下來這兩家的最好解釋。
目前，餓了么和美團的內部氣勢都極為高漲，從管理層到員工都已經意識到，今年將迎來自己職業路線的一次重大轉折，至于這次轉折究竟會是向上的還是向下的，他們都堅信自己的表現能夠參與影響最后的企業命運。更重要的是，燒錢補貼并不是可持久的商業模式，資本喊殺的背后，仍然需要交由理性決策，只有停止劇烈的內耗，O2O的產業改造路線才能真正起步。
縱軸與橫軸之別
餓了么和美團對于外賣的痛點，在共性之外，也存在著不同的地方。
王慧文的大學時期，處于中國互聯網的蠻荒階段，“我那時是叫不到熱的外賣的，只有餅干、火腿腸，什么熟食、葷素搭配，統統沒有”，所以王慧文將外賣O2O這個行業的第一要素理解為“消費者能不能吃得上”，這就是最大的體驗，“到家美食會那條路，不管供給，只談體驗，已經是條死路，一天才一萬多單，那個需求群體不是社會主流”。
秉承美團的集團作風，美團外賣的隊伍也以跑馬圈地為主要目標，一切以最基礎的需求出發，讓用戶能夠接觸到美團外賣、完成下單。王慧文說：“世界上只有兩種企業，需要融資的和不需要融資的，后面這種企業，在歐洲和日本經常能夠看到，家族式經營，對品質極度在意，也不需要操心股東怎么想，干得開心就成，但是前一種企業，必須要對融資結果負責，資本不關心我們做得怎么樣，只關心我們作為資產有沒有增值，所以企業最重要的事情，就是增速與規模”。
這是美團外賣所代表的一根橫軸，在另一根縱軸上，餓了么也表現得信心滿滿。
在張旭豪上大學的時候，網絡訂餐已經初露頭角，就在上海交大里面，都有校友運作著注冊資本超過百萬的訂餐網站，張旭豪在一開始就需要為如何掙脫同質化競爭而苦思，“最后我們發現，只有從服務品質入手，你才可以爭取線下的餐廳老板，進而形成別人進不來的壁壘”。
“我們花了很大力氣，給餐廳老板和配送員開發技術系統，甚至規范到了配送員應該怎樣系上衣紐扣、準備多少張面額分別為多少的零錢這些地方，就是為了在和具有一定品牌、可能不愁客流的商戶談判時增加話語權，不然你永遠沒辦法通過O2O來對接漢堡王、Costa Coffee等這些資源和用戶”，張旭豪堅持與優質商戶簽訂排他性的獨家協議，拉升體驗上的平均高度。
互聯網對商業常識的顛覆往往在于它很難通過外部觀測和常規數據來判斷市場參與者的成敗，也很少有人能夠周全的解釋Facebook為何在短短數年之內就突然“變得流行”而如日中天的Myspace卻陡然衰敗。換而言之，杰克•特勞斯們建立于“優勢策略”之上的攻防戰思路被徹底改寫，就像京東和阿里都認為自己具有優勢且難以短期針對某一方去進行證偽一樣，在橫豎兩根軸上的美團和餓了么，也都深信自己才代表著外賣O2O的先進性，并會成為這場行業大戰里最后站著的那個身影。
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