他說，這一次，自己是“瞄準后再打”的。包括商業模式、企業文化、每個階段的發力點，他都有清晰的“預演”。據說，在創立拉卡拉之初，孫陶然曾經給自己定了一條規矩：月薪5000元以上的員工，他都要親自看看，品品這個人是不是真的符合拉卡拉的企業文化。當然，隨著后期擴張越來越迅速，這條規矩也隨之發生了調整。
瞄好后再打
天下武功，唯快不破。
——尤其是在一個創新行業里，速度比什么都重要。
與拉卡拉合作的第一家便利店是快客;與拉卡拉合作的第一家銀行是平安銀行;與拉卡拉合作的第一家連鎖超市是沃爾瑪——各個領域的突破口相繼打開。
自2007年起，拉卡拉刷卡終端開始在北京、上海兩地的社區超市、便利店悄然出現。
2008年，拉卡拉進軍全國，以平均一個月增加1000~2000個新網點的速度擴充。
最新的數據顯示，拉卡拉終端已經遍布全國300個城市，6萬個便利店，在相當多的城市里，拉卡拉的網點密度超過郵政報刊亭，成為目前國內最大的線下電子支付公司。
規模產生價值。那些出門去便利店買點東西的人，可以順手交了水電煤氣費，還了信用卡;又或者出門去還信用卡，還可以順手在便利店買點東西。這個過程中，拉卡拉賺到了它想賺的手續費，便利店店主在得到手續費分成的同時，還搭售了店內的貨品，一舉兩得。
值得開拓的商務模式還有很多，“舉個例子，比如用戶可以在便利店訂各種雜志，在網上選擇訂閱種類，通過拉卡拉支付，每天再到便利店取雜志。”此外，拉卡拉還能幫助便利店自己從事電子商務，“并不需要把所有的商品都擺在貨架上，一些特殊商品只有銷售目錄就可以，購買完成后，用戶再到便利店取貨”。
2007年3月，拉卡拉完成了它的第二輪融資，融資額800萬美元。
2008年8月，奧運會開幕的前一天，拉卡拉完成了第三輪融資，聯想控股聯合戰略合作伙伴向拉卡拉注資2500萬美元。隨著商業模式越來越清晰，拉卡拉最后一輪融資敲定，只用了一個月的時間。
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本文標題：孫陶然的六次吶喊：創業是一種活法
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