如今，開放式創(chuàng)新(open innovation)已成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵舉措。與傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新不同，開放式創(chuàng)新不再完全依賴企業(yè)內(nèi)部研發(fā)，而通過合作，收購或復(fù)制等手段充分利用企業(yè)外部產(chǎn)生的技術(shù)和知識。國際大企業(yè)如寶潔，思科，英特爾，IBM等都善用開放式創(chuàng)新而取得強(qiáng)大的市場競爭力。
這種創(chuàng)新在近二十年的興起有若干原因。其一，由于科技的飛速發(fā)展和大學(xué)基礎(chǔ)研究的進(jìn)步導(dǎo)致知識大爆炸，企業(yè)不再是科技知識的主要載體。其二，風(fēng)險(xiǎn)基金的成長促進(jìn)了創(chuàng)新企業(yè)的急劇增加，它們成為最新知識的重要生成者。其三，全球用戶需求的多元化使得單一企業(yè)無法滿足多樣化的需求，各行業(yè)越來越依賴企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來推出復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)。這些因素導(dǎo)致越來越多的知識產(chǎn)生于單個企業(yè)之外。企業(yè)無論多大多強(qiáng)，自身創(chuàng)新能力始終有限，如果不能有效地利用這些外部知識就會在競爭中落于下風(fēng)。
寶潔是成功利用開放式創(chuàng)新的典范。它自身有近9千名研發(fā)人員，但和它相關(guān)的研發(fā)人員卻高達(dá)150萬人。寶潔高管很早就意識這些外圍研發(fā)人員掌握著數(shù)量巨大的知識和創(chuàng)意，即組建專門的技術(shù)搜索隊(duì)(technology entrepreneurs)對這些外部創(chuàng)新進(jìn)行開發(fā)利用。早在2001年，寶潔的外部創(chuàng)新就占到其新產(chǎn)品的10%。其后比例竟高達(dá)50%。譬如，寶潔收購了設(shè)計(jì)電動牙刷的四人新創(chuàng)小企業(yè)SpinBrush，此產(chǎn)品在2001年推出后一年就為寶潔產(chǎn)生了2億美金的銷量。同時，寶潔也鼓勵將自身技術(shù)輸出，如果某項(xiàng)技術(shù)在開發(fā)后3年內(nèi)未被寶潔的部門使用，就可將其向外輸出。
英特爾和IBM也是充分利用開放式創(chuàng)新的能手。如英特爾建立兩個研發(fā)實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)地從供應(yīng)商(部件研發(fā)實(shí)驗(yàn)室components research lab)和用戶及開發(fā)商(英特爾架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室Intel architecture labs)那里獲得新技術(shù)和創(chuàng)意。其實(shí)，英特爾的研發(fā)理念就是將內(nèi)部和外部研發(fā)通過自己核心的微處理器研發(fā)實(shí)驗(yàn)室(microprocessor research lab)整合起來，以求效用最大化。而IBM雖然不是Linux和Java語言的原創(chuàng)者和擁有者，但它卻多年來投入巨資不斷完善這兩種開放式軟件，因?yàn)檫@兩種語言的成功有助于IBM將自身的眾多產(chǎn)品和其他相關(guān)企業(yè)的硬軟件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)深度整合。
雖然開放式創(chuàng)新能給企業(yè)帶來諸多裨益，但它的實(shí)施并非輕而易舉。而且如果實(shí)施不當(dāng)，一個企業(yè)不但無法獲得外部創(chuàng)新的利益，還有可能喪失自身的技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢。事實(shí)上，實(shí)施開放式創(chuàng)新的最大障礙就是企業(yè)自身研發(fā)人員的抵觸，即排斥外來創(chuàng)新癥狀(not-invented-here syndrome)。這種癥狀的主要原因是研發(fā)人員對于自己開發(fā)的項(xiàng)目都會有很強(qiáng)的個人感情，很難讓外來創(chuàng)新取而代之。而且，這些人員對于如何接受及消化外來創(chuàng)新大多缺乏經(jīng)驗(yàn)。另外，大多數(shù)企業(yè)也沒有一個合適的激勵機(jī)制來鼓勵自身的研發(fā)人員對外來創(chuàng)新敞開胸懷。
因此，企業(yè)在實(shí)施開放式創(chuàng)新時，一定要打破這種癥狀，確保建立接受外部創(chuàng)新的心態(tài)和文化，這是成功實(shí)施開放式創(chuàng)新的第一步。德國曼翰大學(xué)(University of Mannheim)利茲坦賽爾教授(Lichtenthaler)的研究小組指出，開放式創(chuàng)新的實(shí)施首先需要企業(yè)總裁的直接支持。沒有總裁的親自推動，很難形成一種開放式的企業(yè)創(chuàng)新文化，也無法真正消除自身研發(fā)人員對外部創(chuàng)新的抵觸。其二，企業(yè)需要建立一套專門的激勵機(jī)制，使得內(nèi)部研發(fā)人員在成功實(shí)施開放式創(chuàng)新時能夠得到應(yīng)有的獎勵。這就是寶潔成功的秘密之一。其三，企業(yè)還要重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，以確保外部創(chuàng)新的順利流入，如企業(yè)應(yīng)該如寶潔設(shè)立專門的部門來負(fù)責(zé)外部創(chuàng)新的尋找，引進(jìn)和吸收;或如英特爾，徹底改變創(chuàng)新理念和模式，將內(nèi)外部創(chuàng)新的過程進(jìn)行整合。
另外，積極主動的企業(yè)內(nèi)部宣傳對于打破這種癥狀并建立開放式創(chuàng)新文化也很重要。很多對外來創(chuàng)新的抵制來源于員工對接受這種創(chuàng)新的真實(shí)利益認(rèn)識不足。企業(yè)應(yīng)與相應(yīng)人員對開放式創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)和具體實(shí)施方法進(jìn)行深度交流，確保他們認(rèn)識到這種創(chuàng)新的重要性，并真正掌握吸收利用外部創(chuàng)新的方法。
成功推動開放式創(chuàng)新還有一個重要的措施，就是打造一個員工社交網(wǎng)絡(luò)。愛爾蘭利莫瑞克大學(xué)(University of Limerick)的魏蘭教授(Whelan)的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)施開放式創(chuàng)新需要企業(yè)培養(yǎng)兩類人員，即創(chuàng)意搜索者(idea scout)和創(chuàng)意推動者(idea connectors)。他們的研究表明，很多企業(yè)效仿寶潔，思科，通用電氣等企業(yè)的開放式創(chuàng)新模式但都遭受敗績，關(guān)鍵原因是外部的創(chuàng)意沒有被傳遞到企業(yè)內(nèi)部最有能力推動它們的人手上。這些人就是創(chuàng)意推動者。他們未必職位很高，但往往在一個企業(yè)內(nèi)部具有廣泛的人脈關(guān)系，深知本企業(yè)研發(fā)能力和資源的分布，具有很強(qiáng)的個人影響力，并能夠通過這種影響力將創(chuàng)意在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效的推動。一個企業(yè)必須要培養(yǎng)合格的創(chuàng)意搜索者和扶植若干創(chuàng)意推動者。更關(guān)鍵的是，要在這兩者之間建立緊密的互動關(guān)系，這才能夠確保開放式創(chuàng)新的有效實(shí)施。
在當(dāng)今這個全球市場環(huán)境瞬息萬變的時代，企業(yè)封閉式的內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新已成為歷史。就是一貫單打獨(dú)斗笑傲江湖的蘋果，也在進(jìn)入移動平臺時代后開始逐漸打開它慣有的封閉式研發(fā)模式，以打造龐大而復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功創(chuàng)新依賴于有效利用其他企業(yè)的智慧資本，開放式創(chuàng)新是企業(yè)的必經(jīng)之路。但開放式創(chuàng)新不僅是創(chuàng)新方法或觀念的改變，它代表一種新的企業(yè)文化和商業(yè)模式。企業(yè)要在多個層面培養(yǎng)接受這種創(chuàng)新的文化，培養(yǎng)合適的資源，并建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)構(gòu)以確保它的有效實(shí)施。要想做到這些需要時間和精力的投入。一個企業(yè)不能低估實(shí)施開放式創(chuàng)新的難度，同時要勇于變革并具有充分的耐心。
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