這些“小嘍啰”需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么？
自從微信為騰訊打下又一局漂亮仗，騰訊副總裁、騰訊廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍就成為了國(guó)內(nèi)IT圈的紅人。前段時(shí)間他在“知乎”上回答了問(wèn)題“什么是好的用戶體驗(yàn)？”被不少同行轉(zhuǎn)載。其實(shí)，“產(chǎn)品經(jīng)理”早已是知乎上人氣最高的話題之一，從這個(gè)“職位”橫空出世開(kāi)始，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)分享就從未停止過(guò)。
在公認(rèn)技術(shù)門檻越來(lái)越低的今天，想讓產(chǎn)品脫穎而出，無(wú)疑是越來(lái)越難了。新產(chǎn)品總會(huì)遇到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，于是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在一位位明星產(chǎn)品經(jīng)理的身上。這些人貌似手持金鑰匙。
但我們想討論的問(wèn)題是產(chǎn)品制度，即通過(guò)怎樣的架構(gòu)、流程來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)與執(zhí)行，或?qū)Ξa(chǎn)品經(jīng)理等產(chǎn)品負(fù)責(zé)人進(jìn)行督導(dǎo)。
在《創(chuàng)業(yè)邦》針對(duì)“產(chǎn)品制度”的調(diào)查中，絕大部分創(chuàng)業(yè)者都提到，從輕量級(jí)小團(tuán)隊(duì)，過(guò)渡到需要建立明確產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品數(shù)量、增加團(tuán)隊(duì)人員、進(jìn)行專業(yè)化細(xì)分的時(shí)候，總有那么一個(gè)時(shí)間點(diǎn)(甚至是很長(zhǎng)一段時(shí)間)，會(huì)糾結(jié)于產(chǎn)品制度的問(wèn)題：
究竟怎樣的產(chǎn)品機(jī)制才適合自己的團(tuán)隊(duì)？
CEO本人是否應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品經(jīng)理？與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人如何打配合？
建立產(chǎn)品制度是否要輔以公司文化的傳承？
Facebook、谷歌等跨國(guó)巨頭的產(chǎn)品制度是否是過(guò)于理想化的？
擁有無(wú)數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的騰訊，在制度上有哪點(diǎn)可以借鑒？
……
這是個(gè)因公司而異的話題，幾乎每一家都在探索中，幾乎每一家都走過(guò)自己的彎路。因此，我們尋訪了一些創(chuàng)業(yè)者，其中有些曾任職于互聯(lián)網(wǎng)大公司，成為它們產(chǎn)品制度中的一枚棋子；有些是產(chǎn)品經(jīng)理出身，創(chuàng)業(yè)之后卻堅(jiān)決不設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位。
從他們各自的產(chǎn)品制度中，我們可以歸納出以下幾個(gè)切入點(diǎn)：
是將新項(xiàng)目設(shè)置為項(xiàng)目組，其中包括設(shè)計(jì)師、工程師、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，五臟俱全，還是以職能部門來(lái)劃分，每個(gè)新產(chǎn)品都由整個(gè)團(tuán)隊(duì)流水線作戰(zhàn)，這是個(gè)很基礎(chǔ)的問(wèn)題。很多公司會(huì)以此辟出一些“公共資源”，例如共用的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，共用的“代碼庫(kù)”或一些研發(fā)成果，可以做到一次開(kāi)發(fā)，一勞永逸。
不同業(yè)務(wù)公司會(huì)使用不同的制度方式，但前提是對(duì)產(chǎn)品的切割能力。大公司如Facebook，看起來(lái)是一個(gè)整體產(chǎn)品，其實(shí)是將其拆分為各個(gè)小功能，每個(gè)功能的切分、更新也被作為新產(chǎn)品，重新進(jìn)行部署。這些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，清楚地了解這些產(chǎn)品的界限，以及整盤棋的部署與變化。
移動(dòng)時(shí)代到來(lái)，移動(dòng)端的開(kāi)發(fā)成為標(biāo)配，單獨(dú)做“移動(dòng)”小組，還是把移動(dòng)端的任務(wù)拆開(kāi)分配下去？很多創(chuàng)業(yè)公司都曾經(jīng)或正在面對(duì)這個(gè)疑問(wèn)。
為什么要設(shè)置產(chǎn)品制度？三個(gè)最主要的目的是，根據(jù)“敏捷開(kāi)發(fā)”(一種強(qiáng)調(diào)切分項(xiàng)目達(dá)到快速迭代的開(kāi)發(fā)方法)的指導(dǎo)思想，使產(chǎn)品快速迭代；提高產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)力，使每個(gè)位置上的同事都能驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新；產(chǎn)品先拆分后組合，讓整個(gè)產(chǎn)品更立體化，業(yè)務(wù)更有聯(lián)系。
豌豆莢 技術(shù)與設(shè)計(jì)雙驅(qū)動(dòng)
受誰(shuí)影響：谷歌，F(xiàn)acebook 特點(diǎn)：項(xiàng)目組形式，變“產(chǎn)品經(jīng)理”為“產(chǎn)品設(shè)計(jì)師”
口述：聯(lián)合創(chuàng)始人王俊煜(曾任谷歌中國(guó)前端工程師)
谷歌的產(chǎn)品制度中，項(xiàng)目的主要驅(qū)動(dòng)者是工程師，但是谷歌與Facebook的工程師文化還不一樣。Facebook的工程師思維蠻產(chǎn)品化的，用戶需要這個(gè)事情，如果有這個(gè)技術(shù)就去實(shí)施；谷歌工程師是技術(shù)能達(dá)到就去做，即使項(xiàng)目看上去不是特別靠譜。金融危機(jī)之前谷歌全球有各種奇怪的項(xiàng)目，類似無(wú)人駕駛汽車，2008年以后開(kāi)始砍掉一些，但是還會(huì)有新的冒出來(lái)。
谷歌的每個(gè)項(xiàng)目組有不同的搭配，大家的角色不像國(guó)內(nèi)公司那樣分明，我就曾被帶到不同的項(xiàng)目，不停地輪換，兼任各種角色。只有工程師是流動(dòng)性不強(qiáng)的，他們是項(xiàng)目真正的主心骨。
對(duì)于豌豆莢來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)原則是“做得好不好用”，所以我希望創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)不僅來(lái)自技術(shù)，也要來(lái)自設(shè)計(jì)。這種情況下，兩者的界限就很模糊了，所以我們干脆就把這兩者的職責(zé)合并到同一個(gè)人身上：產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。目前公司有六七個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，他們有一定的設(shè)計(jì)背景，還有比較好的產(chǎn)品決策能力。
每個(gè)項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些項(xiàng)目，類似于改進(jìn)手機(jī)跟電腦之間連接的成功率，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師幫不上太多忙，自然會(huì)有一個(gè)工程師來(lái)負(fù)責(zé)；有些功能例如照片同步，是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度去考慮的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師會(huì)更擅長(zhǎng)來(lái)帶隊(duì)。我們沒(méi)有設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，是因?yàn)椴幌Ｍ小敖?jīng)理”這個(gè)會(huì)被看做是高人一等的Title。
產(chǎn)品制度這個(gè)事情對(duì)我們蠻重要的，不僅是對(duì)產(chǎn)品的分工，還涉及整個(gè)公司的結(jié)構(gòu)。我們想做一個(gè)設(shè)計(jì)與技術(shù)結(jié)合的公司，這種情況下就需要一個(gè)制度上的保證。制度慢慢推行之后，大概一個(gè)季度能有多達(dá)二十幾個(gè)的新項(xiàng)目發(fā)布，其中有五六個(gè)比較大的項(xiàng)目。平時(shí)我會(huì)負(fù)責(zé)斃掉一些新項(xiàng)目，或者歸到另外的組去。
我們不希望分工太細(xì)，把每個(gè)人都框在自己的范圍里面，之外的事情就不能碰。為什么大家的招聘會(huì)那么嚴(yán)格？你招的不是這個(gè)人的體力，而是他的腦力。你可以把不同的人腦想象成不同的CPU，需要調(diào)度這些CPU來(lái)完成指定的工作，如果你限制了他的腦力發(fā)揮，他就喪失了自己獨(dú)立判斷的能力，對(duì)整體的生產(chǎn)力來(lái)說(shuō)是個(gè)損害。
但是，這個(gè)制度的前提是保證透明度。例如我們按照媒介來(lái)分成幾條產(chǎn)品線，PC端、安卓端、服務(wù)器端等，經(jīng)常會(huì)有一些產(chǎn)品需要三個(gè)媒介一起來(lái)做。公司越來(lái)越大，信息不對(duì)稱也會(huì)比較嚴(yán)重，我的任務(wù)是，讓大家明白我們的主線是什么，在想Idea的時(shí)候不要太發(fā)散，提高內(nèi)部合作的效率。
例如，有一個(gè)項(xiàng)目組現(xiàn)在嘗試在墻上貼一大堆卡片，來(lái)告訴所有同事項(xiàng)目進(jìn)度；我們每周會(huì)有一個(gè)全體大會(huì)，回答大家提的各種問(wèn)題；設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每周會(huì)做兩次設(shè)計(jì)討論，看公司其他不同的產(chǎn)品，貢獻(xiàn)關(guān)于設(shè)計(jì)方面的意見(jiàn)。我們的郵件也用得蠻猛的，以后可能會(huì)嘗試用一下周報(bào)。
另外，我們不想成為谷歌、騰訊這種多產(chǎn)品的公司，更想成為Facebook或者說(shuō)Twitter這種產(chǎn)品主線很明確的公司。以前我們的每一個(gè)項(xiàng)目都叫“豌豆莢xxx”，也有子品牌，如“豌豆莢手機(jī)精靈”、“豌豆莢守護(hù)精靈”，去年我們把后面的這一塊兒去掉了，都叫“豌豆莢”，對(duì)用戶是簡(jiǎn)化，對(duì)公司內(nèi)部也是簡(jiǎn)化，希望大家不要覺(jué)得自己在做一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品。
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本文標(biāo)題：創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品制度大起底
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