“老虎來了，一個人撒腿就跑，還有一個人先穿鞋，然后才跑，先跑的那個人很不理解，問穿鞋的人：‘老虎來了，你穿鞋有什么用啊?’穿鞋的人回答他：‘我只要跑過你就行了。”
這是寧波波導(dǎo)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理徐立華2006年對記者講過的一個故事。他認為盡管危機重重，但手機將是未來增長最快的規(guī)模產(chǎn)業(yè)之一，為此，企業(yè)必須做好打持久戰(zhàn)的準備。他稱波導(dǎo)只要比其他的廠商活得長就是勝利，這樣至少還有生存的機會，如果這口氣斷掉了，就沒法活了。
發(fā)軔于尋呼機領(lǐng)域
“(人們)做事情沒有規(guī)律，不是什么日程都安排好，就亂跑……亂跑就需要亂找，亂找原來沒法找，所以有個BP機可以幫忙找，原來用數(shù)字BP機他必須回電話，(當時的)中國公用電話亭又不多，回電話很不方便，那么中文傳呼機就是告訴他你到哪兒等我就行了，所以說這個東西肯定有很大的增長機會，我們看到了這個需求。”徐立華后來曾回憶他和另外三位公司創(chuàng)始人研發(fā)中文傳呼機的初衷。
1992年10月28日，徐立華、蒲杰、徐錫廣、隋波等創(chuàng)業(yè)人員與奉化大橋鎮(zhèn)合作創(chuàng)立奉化波導(dǎo)公司，開始研制生產(chǎn)中文傳呼機。公司注冊資金1000萬元，創(chuàng)業(yè)人員技術(shù)入股占49%。這在當時是一個突破，因為在一般的公司給技術(shù)人員入股不超過20%。關(guān)于選在奉化成立公司，徐立華回憶說：“我反正是沒錢，我只有這個東西，這一套技術(shù)，有這么個計劃，有這么個樣機給你看，看誰相信我們。奉化相信我們，給我們的條件好嘛，其他地方都是相信我們的，當然給的條件沒有這里好，那我們就到這里來了。”
徐立華當時提出的口號是：“勒緊褲腰帶，保證關(guān)鍵設(shè)備和部件的采購。”他們的實驗室是租當?shù)剞r(nóng)民的房子改造而成，入冬后，沒有暖氣的江南小鎮(zhèn)非常冷，房子四壁透風(fēng)，很多員工手腳生了凍瘡，但無人發(fā)出怨言。
波導(dǎo)生產(chǎn)的尋呼機產(chǎn)品投放市場后，一度供不應(yīng)求。公司迅速擴大規(guī)模，可能是“蘿卜快了不洗泥”的緣故，1994年，有近7000臺尋呼機因質(zhì)量問題被退回，企業(yè)陷入絕境。
當時還帶著學(xué)生氣、一腔熱忱的徐立華一下子掉進冰窖，產(chǎn)品投入收不回來了，消費者還打官司讓他們賠錢，同時質(zhì)量改進與技術(shù)升級也需要一筆錢。企業(yè)可謂捉襟見肘，面臨生死大考。
徐立華后來在描繪自己所經(jīng)歷過的最艱難的歲月時稱：“1994年需要開發(fā)新產(chǎn)品，資金極度短缺，(我們)5萬元、10萬元地到處借錢。”
1994年5月，香港通用公司答應(yīng)為其提供相應(yīng)技術(shù)，并出資4000余萬元，與波導(dǎo)合資成立吉通波導(dǎo)有限公司，條件是徐立華和他的伙伴們要在股權(quán)上作出犧牲和讓步。“那個時候就是投降，對方占82.5%，全面控股。”徐立華回憶說。
但在品牌上，徐立華不肯“投降”，堅持用“波導(dǎo)”。徐立華對波導(dǎo)投入了豐富的情感，他認為那就像自己的孩子，生下來但養(yǎng)不活，讓他跟自己餓死和凍死嗎?顯然不能這樣做，最好的辦法是為他找個好人家，讓他成長起來。徐立華后來說過這樣一句被廣為傳誦的話，“被迫不是壞事，抓機會更要能吃苦”。
波導(dǎo)邁過了這個門檻，享受著尋呼機市場快速發(fā)展帶來的美好時光。但不久，風(fēng)波又起。
隨著生產(chǎn)規(guī)模的進一步擴大，合作的港方希望將波導(dǎo)公司遷至深圳，奉化大橋鎮(zhèn)投資方極力反對。權(quán)衡再三，同時為報知遇之恩，徐立華與伙伴們決定留在奉化。徐立華后來曾說：“是奉化養(yǎng)育了我們，我們覺得那個地方很好，我們將始終在那里。”
波導(dǎo)為此進行資產(chǎn)重組，1995年6月，香港通用公司按股本比例撤出了大部分資金和設(shè)備，吉通波導(dǎo)正式解體。同年7月，徐立華和他的伙伴們再次與大橋鎮(zhèn)聯(lián)手成立波導(dǎo)有限公司，注冊資金2000萬元。徐立華和伙伴們的研究所持有80%的股份，徐立華出任公司董事長兼總經(jīng)理。
經(jīng)過多次波折的波導(dǎo)此后3年，在尋呼機市場一帆風(fēng)順，風(fēng)頭直逼摩托羅拉，成為中國尋呼機市場的第二大占有者。
此時已是1998年底了，尋呼機被手機全面取代的趨勢已現(xiàn)，波導(dǎo)處在轉(zhuǎn)折關(guān)頭。
切入手機市場
“說到底，我們時時刻刻都在搞聯(lián)合，都在借勢。市場交易，買者如果不喪失金錢，就不能取得貨物;賣者如果不喪失貨物，也不能取得金錢。睡眠和休息喪失了時間，卻取得了明天工作的精力。”徐立華這樣回憶其早年的發(fā)家史。
進入1999年，徐立華決定向手機業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。此時的波導(dǎo)在手機領(lǐng)域并沒有品牌優(yōu)勢，技術(shù)和資金與國際企業(yè)相比也處于下風(fēng)，當時實力雄厚的代理商也看不上它，想從中心城市突破那是無望之舉。
徐立華認為：“國內(nèi)市場是個高速成長的市場，每個人都有機會。同時，這又是一個不完善的市場，國外成熟的市場理論在這里不好使。”
徐立華用了很多國產(chǎn)電子廠商都用過的一招“農(nóng)村包圍城市”，也不只是農(nóng)村地區(qū)，最重要的是二、三線城市，把銷售人員撒出去沿街“鋪貨”，晚上回來結(jié)算，一臺、兩臺地出，涓涓細流終成小溪，很快捷報傳回總部：有一個店面一天賣出去50部波導(dǎo)手機。
徐立華告誡下屬波導(dǎo)不能一上來就拼技術(shù)，要發(fā)揮好人力資源和市場文化的天然優(yōu)勢，這樣才能與洋品牌平分秋色。波導(dǎo)開始花大力氣在在全國各省會城市建立銷售分公司，在地級城市建立辦事處，各銷售公司和各辦事處也都建立了客戶服務(wù)中心。到2004年底，他們建立了36家銷售分公司和360多個辦事處，擁有15000多家經(jīng)銷商和5萬個銷售終端。波導(dǎo)自己的銷售人員直接到店面進行服務(wù)，開展促銷，直接與消費者接觸。這是一種人力成本投入比例很大的模式，此時中國的人力成本尚處于快速增長的前夜，波導(dǎo)能夠承擔，但也埋下了隱憂。
徐立華點評公司這套營銷體系：“我們的網(wǎng)絡(luò)鋪到了縣城，縣城有一萬多人的銷售隊伍。經(jīng)過三四年的不斷摸索、改進，大的問題還沒有出，小問題也是有的。有時候有的人把機器拿跑了，有的拿著款子跑了，但是還是比較少，應(yīng)該說控制得比較好。”
在品牌推廣上，波導(dǎo)抓住時機，在其他國產(chǎn)品牌還未開始進行大規(guī)模宣傳前，展開大規(guī)模廣告宣傳。2000年初，徐立華曾貸款數(shù)千萬元進行廣告宣傳投入，其“波導(dǎo)手機，手機中的戰(zhàn)斗機”的廣告語風(fēng)行一時，而邀請當時紅歌星李玟做代言人更起到了推波助瀾的作用。與此同時，波導(dǎo)公司在文體活動上也進行了大量投入，冠名了“北京波導(dǎo)足球隊”、“波導(dǎo)遼寧足球隊”，提升了企業(yè)品牌的熱度。
“鳥翔于天，寒暑相易，南北遷徙，不失于群，乃成鯤鵬氣象。”這是徐立華對這一時期企業(yè)狀態(tài)的描述，他把波導(dǎo)看成Birds，一群飛翔的鳥。
也曾嘗試彌補技術(shù)短板
“與國外現(xiàn)在生存下來的這四五家手機企業(yè)相比，品牌、技術(shù)、渠道，我們國內(nèi)廠家全部是短腿，沒有一個是長腿。”徐立華曾這樣感慨。
與諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信、三星等國際品牌相比，波導(dǎo)的技術(shù)劣勢可能更明顯，徐立華自然對此有著清醒的認識。他在波導(dǎo)轉(zhuǎn)型手機初期，就與當時世界第六大手機生產(chǎn)商法國薩基姆(SAGEM)進行合作，當時波導(dǎo)主要從薩基姆引進技術(shù)、產(chǎn)品，并沒有涉及資本層面的合作。2002年開始，波導(dǎo)曾嘗試與薩基姆合資成立了股權(quán)對半的工廠。
波導(dǎo)的眼光不止于此，2004年6月20日，波導(dǎo)與西門子的戰(zhàn)略聯(lián)盟正式宣告啟動。根據(jù)協(xié)議，數(shù)萬部西門子手機將進駐波導(dǎo)的8000余家零售店。同時，西門子公司與波導(dǎo)股份將進行技術(shù)共享，并利用各自在國內(nèi)、國際的銷售網(wǎng)絡(luò)分銷雙方的手機。作為這個戰(zhàn)略聯(lián)盟的導(dǎo)演，徐立華比較低調(diào)：“波導(dǎo)并不是主導(dǎo)的一方，我們并沒有什么優(yōu)勢可言，我只認同比較優(yōu)勢。”
徐立華稱：“技術(shù)的共享不可能說完全把人家的東西拿過來，中國技術(shù)又跟歐美廠家相差很遠，所以波導(dǎo)在跟西門子合作以后，只是比國內(nèi)其他廠家在技術(shù)上更領(lǐng)先一些，合作只是讓波導(dǎo)在全球產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)優(yōu)勢相對有了提升。”
2004年年底，《法蘭克福周日新聞》援引西門子內(nèi)部人士的話稱，波導(dǎo)已經(jīng)成為西門子手機部門的潛在買家。但西門子發(fā)言人當時否認了此項報道，稱該公司尚未就出售手機部門作出決定，他說：“我們正在研究所有的方案。”
徐立華曾明確否認了收購西門子全球業(yè)務(wù)的可能。“不是買不買得起的問題，而是波導(dǎo)接盤后，是否虧得起的問題。”他說，“波導(dǎo)凈資產(chǎn)只有17億元，西門子手機部門1.41億歐元的虧損我們根本承受不起。”
但西門子手機研發(fā)技術(shù)卻正是波導(dǎo)所急需的，時任波導(dǎo)銷售公司總經(jīng)理戴茂余說：“西門子不僅有自己的手機開發(fā)平臺，而且在芯片設(shè)計方面也頗有實力，英飛凌就是從西門子分拆出去的，現(xiàn)在波導(dǎo)還只能在別人的平臺上進行二次開發(fā)。”
波導(dǎo)對西門子手機的研發(fā)部門非常感興趣，而西門子卻希望全盤出手，這導(dǎo)致雙方談判沒有結(jié)果。最后，明基并購了西門子手機部門，巨大的包袱讓明基一蹶不振。
這驗證了徐立華的先見之明，但這沒有解決波導(dǎo)的技術(shù)短板問題。而波導(dǎo)的渠道相對優(yōu)勢在迅速衰減，諾基亞、摩托羅拉等國際廠商加大對中國渠道建設(shè)的投入，并放下身段。徐立華說：“原來一些小的經(jīng)銷商想代理諾基亞的手機，但苦于沒有門路，現(xiàn)在的情況是諾基亞主動找上門去，還提供一定的銷售返點，經(jīng)銷商們的積極性很高。”
這一時期， 聯(lián)想、海爾等也開始在手機市場發(fā)力，一些區(qū)域性品牌甚至采用高返點銷售政策爭奪市場，這都給波導(dǎo)帶去了很大壓力。“我們現(xiàn)在是三面受敵：不光要和洋品牌打拳擊，和聯(lián)想、海爾打太極，還要和小品牌打散打。”徐立華戲言。
波導(dǎo)轉(zhuǎn)過頭去，與薩基姆尋求更深的合作。2005年8月30日，波導(dǎo)股份在第三屆董事會第二次會議期間，審議通過了與法國薩基姆集團旗下薩基姆通訊公司共同合資組建寧波薩基姆波導(dǎo)研發(fā)有限公司的投資議案。
徐立華稱：“同薩基姆建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于波導(dǎo)進一步鞏固在中國市場的領(lǐng)先地位。此外，由于薩基姆在全球市場有著廣闊的銷售渠道，我們的國際營收也將大幅度增長。”
但與薩基姆的合作緩不濟急。波導(dǎo)當時雖然在中國市場份額還不錯，有一種說法是“國產(chǎn)手機NO.1”。然而，“這些都好說，關(guān)鍵一問到利潤，我就沒話說了，一黑遮百俊，不賺錢，說得天花亂墜也沒有用。”徐立華很心焦。
看著膠著的手機市場，徐立華萌生轉(zhuǎn)拓其他行業(yè)之意。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：波導(dǎo)折戟 徐立華無奈成為“最差老板中的最差”
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