“線上可以與線下是同一產(chǎn)品，也可以是不同產(chǎn)品。”張學(xué)軍指出。產(chǎn)品是否相同意味著線上價格策略，線上線下同款同季的商品，一般線上保持價格與線下基本一致，過季款商品，線上價格會低一些。
據(jù)記者在線上商場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上，百麗線上與線下完全重合的款很少。一個有趣的現(xiàn)象，在當(dāng)時新上市的百麗女鞋中，有一款鞋根為菱型切割造型。這款造型在線下和線上鞋款中都應(yīng)用，完全相同的楦形，只不過是鞋的顏色和造型有所差異。
張學(xué)軍告訴記者，鞋的穿著感受主要取決于其楦型，線下和線上的鞋款只要楦形相同，可以做許多造型細(xì)節(jié)上的差異。同一材質(zhì)，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同價格。這樣，線上款式比線下普遍便宜10%~20%。就解決了渠道沖突的問題。
另外，用戶在線下看到的產(chǎn)品與線上不同，是基于某一地的線下。據(jù)介紹，百麗全國的大區(qū)銷售在百麗訂貨會上都會根據(jù)本地用戶的消費偏好進行訂貨。而開通了電子商務(wù)渠道以后，百麗的電商采購也作為采購的一方參加訂貨。電商采購也會根據(jù)線上用戶的消費特點和需求進行采購。
百麗能采取線上與線下同質(zhì)但不同款的產(chǎn)品策略有賴于百麗生產(chǎn)線柔性化生產(chǎn)的能力。由于百麗生產(chǎn)線本身就能實現(xiàn)少量多款生產(chǎn)模式，因此這正適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)要求快速上新，快速變化的特點。記者在參觀百麗工廠時看到，百麗生產(chǎn)流水線上，一雙鞋的每一個環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成專業(yè)化流水化作業(yè)。在任何一個流水線上都能實現(xiàn)小批量的制作。這就保證了百麗鞋款的多樣性，而這種多樣性就支撐了電商渠道與線下渠道的差異性。
不過，線上與線下款型差異只是傳統(tǒng)企業(yè)最初“觸網(wǎng)”時的權(quán)宜之計。張小軍指出“網(wǎng)絡(luò)專供款，其實意味著額外的成本付出，額外的開發(fā)成本，額外的備貨成本，這其實是有損供應(yīng)鏈效率的，這種做法是早期你看不清、看不懂時的不得已的嘗試，但是當(dāng)你回歸零售業(yè)本質(zhì)的時候，我們在優(yōu)購去嘗試的方向是慢慢趨同，即商品趨同、價格趨同，這也是美國、日本的成功做法。”
張小軍表示，目前百麗線上的策略是縮小價格差，線上逐步提高售價，這樣跟線下的價格慢慢趨同，目前還做不到完全一致，但是會慢慢趨同。
對于百麗這個品牌商來說，先別人一步試水電子商務(wù)這一動作本身就兼具進攻、防守的作用。當(dāng)電子商務(wù)成為時尚類商品的重要銷售渠道的時候，百麗在同行業(yè)的品牌商里，它的電子商務(wù)能力更強，這樣與其他行業(yè)品牌競爭時就不會落在后面。因此，2008年就開始進軍電商實際上是對未來銷售渠道變化潛在風(fēng)險的對沖策略。
而線上線下趨同的價格策略在某種意義說，也是在應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險。隨著智能移動終端和各種條碼識別軟件的普及，線下商場正越來越快地淪為線上渠道的試衣間。用戶在線下只試不買，并且可通過移動終端現(xiàn)場比價下單。這是一個危險的苗頭。
“用戶在線下本來愿意花1000元購買你的品牌，但是你通過低價把這個顧客轉(zhuǎn)移到線上，顧客少花了200元。對于品牌商來說，其品牌溢價能力變?nèi)趿耍@是品牌商不愿意看到的。”張小軍表示。
3從銷售到服務(wù)：品牌商投資線上渠道如何定位？
百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。
優(yōu)購的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購網(wǎng)上，有百麗集團旗下的眾多自有品牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運動品牌。去年8月，優(yōu)購平臺開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團的鞋類品牌以及服裝品牌招了進來。“目前，百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購平臺上的占比已遠(yuǎn)低于50%了。”張小軍表示。
“雖然優(yōu)購是百麗全資的，但優(yōu)購并不能隨意改動百麗旗下品牌產(chǎn)品的價格。優(yōu)購只是百麗品牌的渠道之一，價格是由百麗品牌來掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價格殺手的玩法，價格殺手的玩法在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品里面是可以的，因為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈簡單，渠道商是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，品牌商才是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。”
優(yōu)購與原百麗電商團隊也明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負(fù)責(zé)線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負(fù)責(zé)百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。”張小軍表示，無論優(yōu)購上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設(shè)計、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉儲、物流等都由優(yōu)購進行獨立運營，目前，優(yōu)購網(wǎng)在全國已經(jīng)建立了3個物流中心。
據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉儲上的策略是共享原有的線下倉庫。而優(yōu)購并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉庫，但是各地的倉庫主要是周轉(zhuǎn)式的，倉儲功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購必須建立專業(yè)的電子商務(wù)倉，自己備貨，較難共享線下庫存。優(yōu)購的其他品牌供應(yīng)商可以使用優(yōu)購的倉庫。
2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺成了一種趨勢。不過，對于優(yōu)購上的品牌來說，這也順應(yīng)了他們?nèi)W(wǎng)營銷的需求。優(yōu)購與京東、當(dāng)當(dāng)、一號店等完成了系統(tǒng)對接，然而在全網(wǎng)營銷的過程中，優(yōu)購也發(fā)現(xiàn)了一個問題。品牌商在各個平臺銷售、技術(shù)對接時，各個平臺目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個平臺上的價格管理或者促銷管理都需要手動操作。最夸張的時候，優(yōu)購招了十多個實習(xí)生，專門負(fù)責(zé)在各個網(wǎng)上的后臺手動上傳商品的SKU以及對價格的調(diào)整。
在各個平臺上無法SKU一鍵上傳統(tǒng)一管理，對于品牌來說是非常費事的。此后，優(yōu)購開始開發(fā)可以進行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營銷的時候，對這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個很復(fù)雜的技術(shù)平臺支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個系統(tǒng)，當(dāng)這個系統(tǒng)開發(fā)完成的時候，我們希望這個系統(tǒng)能夠服務(wù)于更多的品牌商。”張小軍表示，優(yōu)購對于品牌商來說，除了作為銷售渠道，未來也有類似于服務(wù)商的作用，優(yōu)購?fù)ㄟ^與其他平臺技術(shù)對接、物流對接、庫存共享，在對品牌商需求深刻理解之后，再進行精細(xì)化的運作。通過百麗實踐以后，推廣開來。未來未嘗不可成為優(yōu)購的增值服務(wù)和服務(wù)費的利潤來源。
零售才是電商基因
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本文標(biāo)題：百麗&優(yōu)購：電商線上線下協(xié)同探索
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