當然，在同一個代理體系中既做開放市場又做運營商，面臨利益的平衡。成會民承認，總體上，傳統開放市場的純利比運營商合約計劃要高出一兩個百分點。
不過他也道出了平衡術：“我們重視利潤高的業務，但利潤低的也不能放棄——運營商對開放市場是個沖擊，這種勢要借，不能置之不理。在運營商業務上，我們要更多地利用運營商的營業廳，通過它的政企融合業務，做些大單。”
雖然在反復試錯、探討的過程中，現在金立絕大多數代理商認可這種思路，但劉立榮也面臨挑戰：首先是產品要跟上運營商的大勢——既有迎合運營商口味的明星產品，又有介于運營商和金立兩者意愿的中間產品，還有引領消費者體驗的潮流產品，現在這樣的產品組合還沒有建立起來；其次是要得到運營商的完全認可還需要時間，這就需要“熬”。
“要熬至少一年半到兩年才能出頭吧，到那時，我們可能進入一種‘沒競爭’的狀態。”成會民說。
與渠道商捆綁唱戲
建立了信任就成功了一半——雖然手機舞臺大幕不停變換，但劉立榮與他的代理商一直共榮辱、共進退。這是金立最龐大的后備軍。
市面上有本書叫《海底撈你學不會》，我問劉立榮，10年來金立有什么核心是別人三五年內很難學到的？他思考了下，回答是“代理體系的積累”。
金立的代理有兩類：一類是10多年前與劉立榮在VCD產業上的合作者，也正是他們中的一些人建議劉立榮離開VCD做手機；另一類是金立自己培養的人出去搭的班子。兩類代理商都是獨立公司，但都是金立的股東。如今，雖然這些合作者都成了“大佬”，但依然還只做金立手機。
在代理商心中，劉立榮“有方向感、格局觀，正直，善良，有英雄情結”，由此雙方可以建立起一種背靠背的信任關系。這是一種罕見的信任關系。10年來，劉立榮創業時的那批代理今天仍然在做金立，雖然其中很多老板都找來了職業經理人來接手，壓場子的還是劉立榮。
“這種模式看起來很容易復制，但真正嘗試就會發現，它很難復制。不是模式本身，而是雙方的信任關系，難就難在那種口頭上和行為上的信任，這是別人沒有舞臺和時間去培養的。”盧偉冰道出了本質。
“金立的渠道模式解決了分公司不能解決的兩個問題：一是分公司屬于‘有限責任’，遇到問題就交回總部解決；金立的代理商是‘無限責任’，遇到困難會自動優化。二是最大限度遏制腐敗，其實分公司最難解決的就是這個問題。”劉立榮說。
在分公司模式下，解決腐敗的辦法就是頻繁換人，而這會進而導致渠道商的頻繁切換。“這樣，廠家的渠道是沒有積累的。”盧偉冰舉例說，“2003年、2004年，代理商肯定都是賺到錢的，但現在沒有一家還在做原來的品牌；而金立渠道這么多年積累下的資金，還是在為金立服務。”
今年金立轉向智能機，對GSM手機的老庫存進行讓利促銷，但代理商那里的產品，由代理商自己消化。“我們的代理商能做到這點，但別人做不到。”劉立榮說。
成會民認為有兩點讓金立渠道在手機大舞臺上稱王稱霸：一方面，有人、有機制來保障從上到下的合理利益鏈；另一方面，他們的服務始終圍繞提升顧客的價值來做。
在黑龍江省1000多家零售商都有金立的直銷人員，每幾個片區都有業務人員負責管理價格、竄貨和壓價行為。“這樣，我給零售商20%的利潤空間，他就能拿到這20%。”成會民說，“一些手機企業給零售商開出40%~50%的利潤空間，但他們沒有人也沒有機制，最終零售商到手的利潤可能只有3%~6%。”
這套管理機制有嚴厲的獎懲措施：如果零售商低價賣一款金立手機，第一次，會停供這款手機，罰款2000元，如果發現第二次，就會停止合作；如果負責價格管理的業務人員對價格問題視而不見，第一次罰款1萬元，第二次就要下崗。
同時，金立也有一套體系讓顧客感到價值最大化。“顧客買的不是最便宜的產品，而是他覺得便宜的產品。”成說，“除了產品和售后維修網絡，我們還提供軟服務。現在智能機上市，我們要手把手教會每個顧客使用智能機。”
正是這些深耕細作，金立在一些省份的地級市、縣級市有一定的品牌認可度，產品可以實現較高的溢價。
不過，在如今這出智能時代的大戲中，不能僅僅依靠這種需要漫長積累的功力。連劉立榮也覺得如果現在創業做手機，他也可能會像雷軍學習，從電商、移動互聯網的方向來考量，而不會去學傳統地面分銷模式。
一些人認為渠道商這么高昂的角色會在新舞臺上被迫離場，但另一些人認為，由于大戲捧場者需求層次很多，渠道商還不可能消亡。值得關注的是，依靠運營商來搶市場的華為也在挺進地面渠道，依靠電商的小米也在尋求售后維修，在目前這臺戲上，龐大的地面網絡仍然是不可或缺的家底兒。
原文詳情：《劉立榮的新戲路》
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本文標題：金立集團董事長兼總經理劉立榮的新戲路
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