萬浩基則指出，采用人海戰(zhàn)術(shù)的一個原因是，中國的人員工資比美國便宜很多。經(jīng)緯在內(nèi)部很講究項目的覆蓋率，即可以接受發(fā)現(xiàn)一個項目而最后自己決定不投資，但是不能允許一個好的項目自己根本沒有看到過。
一位經(jīng)緯員工告訴記者，人多的一個好處，就是能夠花更多的精力去幫助其已經(jīng)投資的創(chuàng)業(yè)團隊。投后管理，是國內(nèi)許多VC基金最弱的一個環(huán)節(jié)，目前經(jīng)緯下面已經(jīng)投資了100多個項目，需要足夠的人手來管理。
例如，經(jīng)緯從媒體挖來了多名記者做投資經(jīng)理或者分析師，這些媒體出身的投資人甚至組成了一個媒體小組，專門協(xié)助其所投資的一些項目做公關(guān)、傳播的工作。此外，經(jīng)緯也有專門的人負責幫助其旗下項目做政府公關(guān)、法律咨詢等服務。
經(jīng)緯投資的一家公司——36氪的創(chuàng)始人劉成誠談起此事深有感觸，有一段時間，36氪內(nèi)部出現(xiàn)一點小問題，經(jīng)緯派人每天到公司與員工一起開會，一直到公司重新走上正軌。相比之下，許多同類基金的人員規(guī)模較小，比較難以這樣細致地去服務其所投資的企業(yè)。
但這種人海戰(zhàn)術(shù)也在業(yè)內(nèi)充滿爭議。一位VC行業(yè)的資深獵頭告訴記者，和紅杉、IDG等其它同類基金相比，經(jīng)緯的整體投資隊伍比較年輕。而真正一些好的項目，需要靠資深的投資人才能“鎮(zhèn)得住”。
此外，一位對經(jīng)緯創(chuàng)投頗為熟悉的投資人向記者舉例談到，經(jīng)緯的張穎、邵亦波、徐傳陞三大管理合伙人和同樣做早期投資的李開復形成了鮮明的對比——張穎、邵亦波等人平時深居簡出，而李開復則是非常積極地參加各種活動，結(jié)交各路資源。
而在中國做早期投資，將自己所投資的公司推銷出去，也是一個非常重要的能力體現(xiàn)——創(chuàng)新工場所投資的友盟、點心等項目，最后總是能夠找到巨頭來接盤，圈內(nèi)普遍認為，這和李開復的人脈關(guān)系是分不開的。一位熟悉經(jīng)緯的投資人向記者表示，經(jīng)緯在這方面還需要證明自己。
現(xiàn)在，張穎和整個經(jīng)緯最為著急的事情是，經(jīng)緯還沒有產(chǎn)生出一家非常成功、有代表性的退出案例。張穎透露，曾經(jīng)有很好的機會投資進小米、京東等大項目，但都因為種種原因擦肩而過。經(jīng)緯內(nèi)部一直在反思，自己是不是太保守了一些。
看看經(jīng)緯過去幾年投資的友盟、陌陌、Camera360、海豚瀏覽器、口袋購物等移動互聯(lián)網(wǎng)公司，能夠長出一個真正的標桿性公司嗎?
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本文標題：經(jīng)緯創(chuàng)投的“焦慮”：移動互聯(lián)網(wǎng)遇上瓶頸
地址：http://www.tjyalang.cn/a/04/20130420/266185.html
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